红海人是进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一。游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件。而蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候是在全新的一片市场天地中开辟的。
从红海游到蓝海
“蓝海战略”成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字。
对于红海人们都很熟悉了，比如平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍。
关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。
蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
至于蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，蓝海战略和蓝海营销战略又有什么不同。
非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略。
战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。
价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统。
蓝海战略对于获利性增长上的结果与红海战略的不同可作下面分析。
关于对于业务投入的结果，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61%，也就是达到总利润61%，我们这些结果是随机抽样组成的，我们不是找了几个企业，知道哪个，而是通过统计的方法计算出来的。
那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里，主要推出业务都是红海。
在世界经济论坛，或者财富年会，或者微软的峰会，所有企业的老总到了都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，要他们开出支票的时候，还是举足不前的，仍然持续在红海，这也是莫博涅教授问到的一点。
那这是什么原因呢？86%还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因。
脱颖而出，人心博弈先行
企业如何才能在优胜劣汰的行业中如鱼得水呢？首要的一点，就是要“知己知彼”。当你涉足某一行业的时候，首先应当事先调查同行的情况，了解这一行业的现状及发展前景，这是日后掌握时机取得成功的关键之一。了解同行，就可以得到市场上各种信息，熟悉同行的盈亏，正确地把脉市场，看到自己经营的前途如何。
事实上，中外众多功成名就的企业家和众多长盛不倒的企业，都是极为善于运用“知己知彼，百战不殆”这一谋略的典范。
何谓“彼”何为“己”呢从商业经营管理的角度来说，所谓“己”，主要是指经营者自身所属的各种因素，这些因素是全方位的，它涵盖了经营管理者自身的每一环节。所谓“彼”，从广义的角度来说，所有的外在条件都属于“彼”的范畴。而从狭义的角度来说，“彼”又可以特指经营管理的对象——即已有的客户和目标消费者。
对于每一位有志于从事商业经营活动或者正在从商业经营活动的人来说，首先应当明白这一点：消费者就是我们的衣食父母、是上帝、是我们的米饭斑主，应当细致深入地去分析研究、透彻了解、准确把握他们的各种情况，真正做到知己知彼，全盘把握，心中有数。
那么，应当怎样才能有效地实施知己知彼的策略呢
具体运作的办法有许多。不同的商家有不同的运作手法。其中最为常用的、最为需要、最为有效的方法之一，便是认真细致做好市场调研工作，掌握消费者的第一手资料，把它作为经营决策的依据。
为了在经营管理上真正做到“知己知彼”，国外的某些公司对消费者有关情况的了解，竟然超过了母亲对儿女的了解。而且，有的甚至是连消费者本人都不甚知道或者从来没有了解过的东西或事情，他们却了解的一清二楚，甚至毫厘不差！
例如：可口可乐公司经过深入细致的调查后发现，人们在每杯水中平均放3.2块冰块，每人平均每年看到该公司的69条广告。
又例如，麦当劳公司通过市场调查，准确的知道，在某个国家，每人每年平均吃掉156个汉堡包，95个热狗。
而汉宝公司更是妙绝，它曾经秘密地调查过，消费者在使用卫生纸时是叠起来用还折起来用，连各自的比例是多少都有记录。
在美国，有73%的企业都有非常正规的市场调研部门，专门负责对产品的调查、预测和咨询工作，并且在每一个产品进入新市场时都进行专门的市场调查，及时了解消费者的受用情况。
很显然，深入细致的市场调查是“知己知彼”的重要手段，是作出正确的经营决策的主要依据，假如不进行深入细致的市场调查，决策者又怎么能够做到“知己知彼”呢又怎么能正确无误地做出正确的决策呢
不管作什么事情，“知己知彼，百战不殆”这个指导思想都很重要。这个道理似乎人人都十分明白，但是，在经营管理的实际操作中，真正能够做到知己知彼的人又有几个呢？
广州某家用电器 公司想当然地认为南非既然是非洲国家，一定会很热的，所以只带去了冷风空调器，哪知到了南非后，才发现天气也很冷！后悔没有带冷热两用空调器来。
还有的企业更加离谱，带去的参展产品竟然是甘蔗大砍刀，而南非根本就不种植甘蔗！ 类似这样可笑的“知己”不“知彼”的例子实在太多了。
“知己知彼，百战不殆”这一经典智慧名言虽然是我们的国粹，然而众多的老外们对此道却比我们的许多人更为精通，运用得更为细致，更加深入，在运用上更见功夫。
既不知己，又不知彼，怎么能够赢得市场呢知己知彼”是“百战不殆”的前提条件，只有对双方的情况一目了然，才能捕捉到更佳的商机，为自己的商业活动找到更合适的突破口，取得市场竞争的更大胜利。
换个项目经营，企业可能会大不同
为了规划有效的竞争策略，公司必须尽可能寻找有关竞争对手的资料，经常与那些实力相当的竞争对手在产品、价格、渠道、促销方面进行比较。只有这样，公司才能对竞争对手施以正确的攻击，并且能够准备较为坚强的防卫以防攻击。
假如你是营销人员或者是营销公司，一般来讲，确定竞争对手则可从下面几个方面来做起，效果比较明显。
首先确认公司的竞争对手。确认竞争对手对公司而言不是一件很容易的事，最容易确认竞争对手的情况，就是其他公司以类似的价格提供类似的产品和服务给相同的客户。但是，公司所面临的竞争对手的范围确实越来越广泛。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。
公司应当避免“竞争者近视症”。公司可能被潜在的竞争者而非现在的竞争者打败。而这种打击对公司来说，很可能是致命。
其次，确认竞争对手的目标。 竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？竞争者分析的重点。
所有的竞争者都要为追求最大利润而选择适当的行动方案。但是，各个公司对短期利润和长期利润重视的程度各不相同。有的竞争对手可能只倾向于“满意的”利润而非“极大化”，目标不同，相应的策略也会不同。
营销者还必须考虑到竞争对手在利润目标以外的目标。每一个竞争者均有目标组合，其中每一个目标有不同的重要性，公司应当了解竞争对手对目前的获利能力、市场占有率的成长、现金流量、技术领先、服务领先以及其他目标的相对重视程度如何。了解竞争对手的目标组合，就可知道竞争对手是否满足其目前状况，以及对不同的竞争行动的反应如何。公司还必须注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标，
再次，确定竞争对手的策略。公司策略与其他公司的策略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同策略的群体
策略性群体即在某一行业里采取相同或类似的策略的一群公司。确认竞争对手所属的策略性群体将影响公司某些重要认识和决策。
根据策略群体的划分，公司可以明确：
1．进入各个策略群体的难易程度。一般小型企业适于进入投资和声誉较低的群体，因为这类群体较易打入；而势力雄厚的大企业则可考虑进入竞争性强的群体。
2．进入某一策略群体之后，如何确定主要的竞争对手是谁，然后决定自己的竞争策略。只有在策略上占有优势，公司才能吸引相同的目标顾客。
虽然策略性群体内的竞争非常激烈，各群体之间的竞争也相当的激烈。原因如下：
（1）某些策略性群体可能涉及重叠的消费者细分区域。
（2）消费者可能看不出各个群体所提供的产品之间的差异。
（3）策略性群体的成员可能拓展新的策略群体。
公司也需要考察用于确认行业内各策略性群体的因素。它还必须了解每一个竞争对手的产品质量、特色、组合、顾客服务、价格政策、经销范围、销售人员策略、广告和销售促进方案。除此以外，还必须研究各个竞争对手的研究与发展、制造、购买、财务及其他策略的细节。
第四，确认竞争对手的长处和弱势。竞争者的优劣势将影响并最终决定了竞争者是否能实施其策略并完成其目标。要想成功，公司必须知道竞争对手的目标、策略和执行能力。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般地，公司可以通过第二手资料、个人经历、传闻来弄清楚其竞争对手的强弱。也可以实施顾客价值分析来了解这方面的知识。
在寻找竞争对手的弱点时，要注意发现竞争对手对市场或策略估计上的错误。如果发现竞争对手的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可以利用这一点，出其不意，攻其不备。
第五，确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、策略、强弱，都是为了解释其可能的行动，以及其对公司的减价、增加促销、介绍新产品等的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。
此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。如果营销经理想要预测竞争对手的行动与反应，则必须深入了解其心理。
第六，确定公司的策略。公司可以根据以下情况，就攻击或避开竞争者作出决定：
1．竞争者的强弱；
2．竞争者与本企业相似程度的大小；
3．竞争者的表现良好还是具有破坏性。
“零和”与“负和”
博弈根据是否可以达成具有约束力的协议分为合作博弈和非合作博弈。
合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。
合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。合作博弈采取的是一种合作的方式，或者说是一种妥协。妥协其所以能够增进妥协双方的利益以及整个社会的利益，就是因为合作博弈能够产生一种合作剩余。这种剩余就是从这种关系和方式中产生出来的，且以此为限。至于合作剩余在博弈各方之间如何分配，取决于博弈各方的力量对比和技巧运用。因此，妥协必须经过博弈各方的讨价还价，达成共识，进行合作。在这里，合作剩余的分配既是妥协的结果，又是达成妥协的条件。
合作博弈强调的是集体主义，团体理性（collective rationality），是效率、公平、公正；是研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。而非合作博弈是研究人们在利益相互影响的局势中如何选决策使自己的收益最大，即策略选择问题。
近几年，跨国科技公司与高校研究机构合作共同开发新技术，成为一种新的趋势。中国未来的科技水平是否会因此而获益，下面就让我们一起来分析一番。
事实上，在中国最先获益和引人瞩目的是清华大学，这也是英特尔公司的科研合作伙伴。这种合作趋势在二十多年前是根本不敢想象的。当时中国因为一些政治事件，导致很多高校失去活力和大批知识分子流失。直到十年前，才开始有西方大型的跨国公司在中国设立研发中心，例如摩托罗拉、IBM、英特尔和微软。