一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，领导者都应及时地给予肯定。因为一个人在干完一件事后，总希望尽快了解它的价值和社会反映。如果得到及时的肯定，会给他带来愉快，使他的行为得到保持和再现。许多有经验的管理专家都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”，这种方法产生的效果是良好的。如果领导者对好人好事漫不经心、漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然，不作任何表示，那么他们的好行为就难以持续下去，甚至会感到自己的好行为没有得到认可，产生“干好干坏一个样”的想法，就会导致消极因素的产生。
表扬要如实，是指领导者表扬要实事求是，恰如其分，掌握好表扬用语的分寸。领导者不能任意夸大情节，评价失实，随意拔高。表扬不是搞文艺创作，不能像文艺作品那样虚构、夸张，必须有一说一，有二说二。领导者对那些确实值得表扬的下属和事给予恰如其分的表扬，只有这样，才能起到鼓励他人前进的作用。如果领导者表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把下属的朴素想法拔高到理想化的境界，评价失实，只能产生消极作用。其一，会使被表扬者产生盲目自满的情况，误以为自己真有夸大的那么好，从而坠入自我欣赏、不求进取的泥坑。其二会造成人们的逆反心理。人们崇敬的是真楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不符的样板，人们会由不服气到反感和生厌。有些单位的先进典型不吃香就与此有关。其三容易助长人们不务实、图虚名的不良风气。因此，表扬务必恰当求实，领导者切忌随意拔高。
心理学的研究表明，人的需要是多种多样的，人的个性也是多种多样的。同一种表扬方法，对不同的人所起的作用是不同的，有些人可能受到很大鼓舞，有些人可能会无动于衷。表扬所起作用的程度，取决于它是否满足了人们的心理需要，是否符合人的个性特征。这就决定了表扬要因人因时因地而异，方法要灵活多样，不能千篇一律。比如对先进者奖励一次旅游机会，这对于那些活泼好动的青年来说，会喜出望外，而对采购员来说，就起不了什么作用；对先进每人发500元奖金，这对家庭经济比较紧张的人会很高兴，而对生活富裕的下属便无所谓。这就告诉我们，表扬方法要灵活多样，最好选取对被表扬者价值量最大的方法进行表扬。同时，对不同的人，表扬方法还应注意到不同的思想性格特点。比如，领导者对年轻人的表扬，在语气上应稍带夸奖的意味，可以提出勉励性希望；领导者对德高望重的长者的表扬，在语气上应当带有尊重的意味；领导者对思维机敏的人，表扬可以抓住要点，三言两语，有时稍加暗示也能领会；领导者对疑虑心重的人表扬应当明显，把话说清楚，否则，他可能产生误解。
表扬要适度，是指领导者表扬的人数、次数要恰当，表扬的标准要适中。首先，领导者表扬的人数要得当。表扬的人数可以直接影响其效果。实践告诉我们，领导者一次表扬的人数必须掌握在一定数量范围内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动积极性。人数过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关心理；相反，如果人数过多，也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，形成“你好我好大家好”的局面。这就失去了激励作用。其次，领导者表扬的标准要得当，不能过高或过低。领导者表扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；表扬的标准过低，容易使下属感到垂手可得，易如反掌，同样会失去调动积极性的作用。确定标准，要由具体情况而定。再次，领导者在特定的时间内，表扬他人的次数要得当。事实表明，领导者在特定时间内表扬同一个人的次数越频繁，表扬的作用也就越低。怎样才算次数得当？这要依这个下属的进步快慢而定。他进步快，表现较突出，对其表扬的频率可以高一些；反之，则应低一些。
俗话说：“金无足赤，人无完人。”任何人都是一分为二的，既有优点又有缺点。有的人优点突出，缺点也明显。领导者在表扬下属时，应当多看下属的长处、优点，不要求全，不能等到一个下属各方面都做得很好了，甚至达到“标兵”、“模范”的程度才给予表扬。这样做，会使大多数下属的成绩、优点和贡献得不到及时的肯定和尊重。特别是缺点较多，但愿意改正，并有所转变的下属，由于得不到及时的支持和帮助，不利于调动其积极性。因此，领导者表扬应当把着眼点放在下属的长处上，做到既“诚于嘉许”，又“宽于称道”。
思想工作的任务不是专去挑人的缺点和毛病，把人治住，而是激励、带动人们前进，在发挥人们的长处中克服短处，通过引导人们奋斗把人变成英雄，这是领导者做人工作的着眼点。有些领导者极少表扬下属，这与他的着眼点不对有关系。他看人的着眼点是挑剔别人的毛病，好像只有找出下属的毛病，才能显示领导者对工作负责任。领导者从这个角度看人，当然会使他感到下属不顺眼，自然就谈不上积极表扬。领导者应当转变看人的角度，多看下属的长处，这样才能表扬到位。
领导者惩罚的艺术
惩罚是一件非常严肃的事情，领导者在对一个下属作出惩罚决定之前，必须以负责的态度，弄清错误事实、原因、结果甚至每一个细节，然后再根据有无犯错误的动机，错误带来的后果，改正错误的态度等客观情况，决定惩罚的方式。领导者绝不能道听途说，捕风捉影；也不能偏听个别人的反映，或攻其一点，不及其余。
惩罚又称惩处或处罚，通常包括行政纪律处分和经济手段处罚。惩罚和奖励一样，也是激励的一种方法，其目的是为了限制、制止或纠正某些不正确的行为。奖功必须罚过，奖勤必须罚懒，奖能必须罚庸。只奖不罚，就不能激浊扬清，儆恶扬善，也就不能达到是非分明，功过两清，调动积极性的目的。与奖励相比，惩罚是一种更难运用的领导艺术，掌握得好，会起到与表扬同等，甚至更大的作用；掌握得不好，也可能会伤害人的感情，影响下属的积极性。那么，领导者应注意惩罚要准确无误，惩罚要公正合理，惩罚要从关心爱护出发，惩罚要以少为宜，惩罚要及时，首次惩罚要慎重。
所谓公正，就是要体现人人平等的原则，做出同等贡献的要受到同等的奖励，犯了同样错误的也应该受到同样的惩罚。这就是说，领导者对下属要一视同仁，纪律面前，人人平等。古人讲：“王子犯法，与庶民同罪。”三国时期的诸葛亮总结了实施惩罚的三条原则：一曰严，二曰平，三曰劝戒明。这三点是衡量惩罚是否得当的标准。而“平”则是这三点的核心。平与不平主要是看领导者对自己的亲属、亲信以及亲近的人持什么态度。古代一些精明的领导者深明此理，罚不避亲，争得了民心。作为现代领导者更应该有公而忘私的觉悟和罚不避亲的胸怀。如果不分是非，因人而异，一味庇护自己的人，领导者就会威信扫地。所谓合理，就是要在惩之有据的前提下做到罚之有度。根据犯错误的情节和后果，该批评的批评，该处理的处理。一般来说，只要错误不太严重，就不宜给重处罚。特别对下属在独立探索中出现的失误或失败，能不惩罚的就不惩罚，更多的是要给予热情鼓励和具体帮助。
惩罚的人或事宜少些。只有在必须实行惩罚时，才进行惩罚。如果惩罚司空见惯，大家就会不以为然了。俗话说：“虱子多了不咬，债多了不愁。”比如一个人受了几个处分，他就会索性豁出去了。在一个单位，当某种不良倾向已经成为一种普遍现象，惩罚尤其应当慎重，可先处理“重点人”，处分的人太多，大家的压力感就小了，有时还会使受处罚的人纠集在一起，不利于对他们的批评教育。因此，可处罚可不处罚的，一般就不给处罚，可轻可重的，一般的要从轻处罚。
领导者不是为了惩罚而惩罚，惩罚的目的是为了教育人，帮助人。因此，一定要从关心爱护的角度出发，坚持“惩前毖后，治病救人”的方针，达到既弄清思想又团结同志的目的。领导者实施惩罚，要力戒居高临下、盛气凌人的态势，而应与人为善，晓之以理，动之以情，并多作一些“移情式理解”，即以心比心，设身处地地替受惩罚者想一想。只有这样，惩罚对象才能感到心服口服，受惩而无怨，惩罚的目的才能达到。
惩罚及时就是说，一旦发现有违法乱纪者应当立即处罚，毫不含糊。这样，能收到立竿见影之效，能使违法之人和未违法之人立刻看到，不遵纪守法的害处和损失，起到警戒的作用。否则，松松垮垮，时过境迁，就难以奏效。
首次惩罚讲的是一个人在一个单位所受到的第一次批评、处分等。首次惩罚作为第一印象对下属今后的情绪、工作都会有较大影响。一般来说，首次惩罚要个别进行，不宜公开点名；只要错误不太严重，处分要轻不要重；语言要温和，不要尖刻。
正确处理教与罚的关系，要教重于罚。惩罚不是目的，是为了更好地教育下属和调动其积极性。因此，要以防为主，防惩结合，教惩结合，不能为惩处而惩处。要从教育人、挽救人、调动人的积极性的目的出发，把教育与惩罚紧密结合起来。一定要坚持思想教育在先，惩罚在后；要坚持以思想教育为主，以惩罚为辅。实施惩罚时，要“重重举起，轻轻打下”，平时教育从严，处罚从宽，思想批判从严，组织处理从宽，重教轻罚。领导者在惩罚前，如果不预告警示，势必使下属产生无过受罚之感，弄得人心惶惶，进而离心离德。所以，领导者要先教后罚，多教少罚，这样不仅能使犯错误的人减少，而且还能使下属心服口服。
正确处理法与罚的关系，要罚前有法。奖赏是以功绩为依据的，惩罚是以过失为依据的。法律是人们的行为界定的规则，是维护人们正常生活、工作等秩序的手段，也是判定人们过失大小的依据。因而，有法尔后才有惩罚。没有法令惩罚就没有标准，也就没有真正的惩罚。所以，领导者在实施惩罚前，必须首先制定有关法律，让下属有明确的行动准则和禁界，以自觉维护正常的工作秩序。然后，方能对违犯者依法惩处。否则，就不足以儆众、服众，难以达到惩罚的目的。
正确处理宽与严的关系，要宽严适度。领导者对待犯错误的下属，要像医生对待病人一样宽严相济，根据病情，找出病因，说明其危害程度和严重性。作为一个领导者，要严格掌握惩罚的度。在实际工作中，对违纪者一定要具体分析其错误的性质和情节，区别是偶然还是一贯，考察其一贯表现及认错态度，全面地、历史地具体分析有关问题。根据错误的大小、性质及危害程度，区别对待，需经济惩罚的则经济惩罚，该政治处分的要政治处分，对确实作出了各种努力真心实意想把工作做好，但由于种种原因致使工作有些失误的，要从宽对待。总而言之，一味地过宽或过严，过轻或过重，都会削弱惩罚的效果。过宽，不足以制止不良行为；过严，会造成逆反心理，不仅起不到惩罚的作用，反而会适得其反。领导者对人对事，该宽该严，都不能从自己的主观好恶出发，更不能感情用事。应做到“当赏者，虽仇怨必录；当罚者，虽父子不舍”。领导者只有铁面无私，从实际出发，宽严公道，才能有效调动下属的积极性。
正确处理罚与理的关系，要罚后明理。惩罚兑现之后，不论是行政纪律处分，还是经济处罚手段，都代替不了必要的思想政治工作。有的领导者对下属的不良行为，动不动就以处分、罚款、扣奖金了事，以罚代教，结果造成不良影响，有些地方还造成了领导者同群众的对立情绪。必要的处罚作出以后，事情并没有完结，要把思想工作跟上去，具体指出他错在哪里，帮助其查找犯错误的思想根源，让其真正认识自己的错误，使其增强改正错误的决心和信心，并为其改正错误创造条件。
正确处理罚与情的关系，要情罚交融。常言道：无情未必真豪杰。领导者对有过失的部下，也要尊重、理解、关心，要关心他们的实际生活，为其排忧解难，让其充分体会到领导的温暖。但这不能以丧失原则为代价，也就是说既要讲人情味，又不能失去原则性。否则，对违法乱纪的人，不绳之以法，反而以“情”为筹码捂盖子，照顾关系和面子，该批评的不批评，应处分的不处分，大事化小，小事化了，最后不了了之，这样不仅不能使下属吸取教训，引以为戒，还会助长歪风邪气，丧失制度、法令的严肃性和威慑力，降低自己的权威性和号召力。因此，切不可把人情味庸俗化。人情味要讲，原则性更要讲。讲人情只有在坚持原则的前提下，只有坚持了原则性，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。