书城管理每天学点领导学大全集(超值金版)
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第25章 公平对待,以法管人——每天学点领导者的管人艺术(3)

战国时期的西门豹是一个纪律严明的代表人物。他性情急躁,射箭射不中靶心,就把靶心捣碎。下围棋输了就把棋子咬碎。魏文侯见他有才能,就派他当邺县县令。西门豹的业绩留在我们记忆中的似乎只有纠治“河伯娶妇”的陋习这一件事上,其实他还在邺县革新吏政,使邺县渐渐富裕兴盛起来。

魏文侯却常听到有人告发西门豹,说邺县官仓无粮,钱库无钱,部队少装备。魏文侯亲自去视察,果然如此。魏文侯很生气,责问西门豹怎么搞的。西门豹说:“王者使人民富裕,霸者使军队强盛,六国之君使国库充足。邺县官仓无粮,因为粮食都积储在百姓家里;钱库无钱,因为钱在百姓兜里;武库无兵器,因为邺县全民皆兵,武器都在他们手中。”说完后,西门豹就上楼敲鼓。第一阵鼓声之后,百姓披盔戴甲,手执兵器赶来集合。第二阵鼓声之后,另一批百姓推着装满粮的车,集合到楼下。魏文侯见识了西门豹的业绩,容颜大悦,就示意西门豹停止练习。西门豹又不同意,说:“民可信不可欺,今天既然集合起来,就不能随便解散,否则,老百姓会有受骗的感受。大王可不能重蹈千金一笑的覆辙。燕国经常侵我疆土,掠我百姓,不如让我去攻打燕国。”魏文侯同意后,西门豹便带兵攻燕,收回了许多失地。

任何公司或组织都需要一套完整的纪律规范。要建立良好的规范,首先,必须找出某个范围,集中精力整顿,之后要做的便是下决心惩罚那些暂不遵守公司规定的人。这可以用罚薪或是加班等方式,必要时应不惜开除人,只要能保证绝对公平合理。

三国时期的诸葛亮与司马懿在街亭对战,马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮心中虽有担心,但马谡表示愿立军令状,若失败就处死全家。诸葛亮这才勉强同意他出兵,并指派王平将军随行,并交代在安置完营寨后须立刻回报,有事要与王平商量。马谡一一答应。可是军队到了街亭,马谡执意扎兵在山上,完全不听王平的建议,而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。司马懿派兵进攻街亭,围兵在山下切断粮食及水的供应,使得马谡兵败如山倒,重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡,并自请处分降职三等。

依靠制度管人是所有成功领导的特征。用流行的说法,制度就是用法治代替人治。规范与制度是不可缺少的管理软件,也是领导工作得以正常运转的基石。单位、企业或公司是由各类人员组成的组织,而人复杂多样的价值取向和行为特质,要求领导营造出有利于组织理念和价值观形成的制度,并约束和规范和

整合人的行为。

重视考核环节

绩效管理作为人力资源管理的重要环节,作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能,而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。

所谓绩效考核是对员工的工作能力、专业知识、技能、工作业绩及工作态度等方面的评价,所以必须建立评价标准和尺度,来衡量员工是否胜任工作,并把绩效考核的结果和员工的岗位调整、薪资调整相联系,作为员工培训、需求分析的主要依据,以此达到激励的目的。

考核中应注意的几点:

1.不宜每月考核,考核的频度以一年一次为宜。每月考核只能对员工日常处理的事务进行考核,对工作能力、专业知识无法评价。

2.不宜把考核结果与工资直接挂钩。否则容易产生平均主义。

3.考核方法不主张用强制分配法。因为这种方法可能会出现人和人之间的比较,导致考核结果的失真。这时应从以下几方面考虑:考核者缺乏公正性或对被考核对象不熟;考核表反映的信息不能被考核者理解,加强培训;考核周期太频繁或对考核结果处理不当;考核表在设计上存在问题。

4.不主张人人头上有考核。第一,考核不是一个简单的打分过程,而是对一个人进行全面的评价,所以要花费大量的时间、精力和人力。第二,企业80%的绩效由20%人控制,只要对20%人做出公正合理的评价,激发他们的积极性就能大幅度地提高企业绩效。

5.考核内容的设计应概括,忌列举式(忌仅仅是工作内容的列举)。

6.评价工作业绩时要注意区分个人的努力和集体努力。

7.提倡采用360度的考核方式,但应对考核对象给予不同的权重。直接上级最大,下级与同级次之。

考核几乎是世界范围内每一个组织最复杂的问题,因为根据考核结果要进行奖惩,包括职务晋降、薪水的升降、奖惩的多寡等。早晋一级就会抢占人生的先机,春风得意马蹄疾的感觉就会伴随成长;迟到一级,就会有一步赶不上,步步赶不上的人生失意落魄之感。因此说考核关系到每一名员工的最切身利益以及可能的长远利益,所以考核几乎是世界范围内企业领导最难以做到人人满意的事情。所以,许多公司的主管领导,尤其负责考核工作的人事部门的工作人员,为了避免考核给自身带来麻烦,就采用了完全量化考核的方法。

一位世界著名公司的中国区总裁讲道:在他们公司什么都可以量化,任何一个部门、任何一个岗位都可以量化,包括做任何一件工作都可以量化。然而,不久之后,这位总裁却被大洋彼岸的美国老板给匆匆撵下岗了,时间还不足半年。这从另一个侧面说明了考核工作的难度。

识才必须以绩论人。考核制度是整个人力资源管理系统的重要环节,坚持以什么标准考核人才至关重要。为此,管理者必须把工作实绩作为考核人才,衡量其贡献大小和工作能力高低的主要标准,并作为晋升、奖惩的重要依据。如此考核人才的优劣,不仅可以激励人才发扬创新精神,脚踏实地干工作,而且可以避免看人才凭印象、看表面、偏听偏信、主观武断等弊病,以及晋升、奖惩中的任人唯亲、嫉贤妒能、论资排辈等不正之风,从而使人才的考核奖惩做到公正、准确。

如何识别员工的表现

1.优秀员工的三大表现

一个公司中,优秀员工当然总是多数。优秀员工的优点是,不管从何种角度出发,他们都是最努力的工作者,他们通常可分为如下三类:

·积极向上型。他们是企业各项工作的排头兵,是企业中的骨干力量。

·良心驱使型。在有的企业问卷调查中,大部分人说是“凭良心工作”。

·个人实惠型。这部分人干工作、搞生产都从个人利益出发,当个人利益得到满足时,就有一股热情和积极性。其中有许多人可以成为优秀而出色的公司员工。

2.难缠员工的四种类型

和难缠的员工打交道令人头痛。然而一旦知道他们的处世方式和处世态度,你就发现根本就没有难缠的人,只要针对他们的方式对症下药进行管理,就可以达成目标。仔细观察他们,就不难发现他们的人格倾向。

·指挥型。这类型的人喜欢以自我为中心,对管理别人很感兴趣。能够承担自己的责任。他们重事不重人,公事公办,务实而讲效率,工作完成得又好又快,且喜欢奖赏。关心结果,善于生涯设计,看重事物本质。懂得竞争,以成败论英雄,认为人际关系不如成果重要。管理他们最好的办法就是自己在能力上一定要强于他们,并且支持他们的目标;赞扬他们的效率;巧妙地安排工作,让他们觉得是自己在安排自己。

·关系型。这种倾向的人,往往重人不重事。他们善于处理人际关系,比较随和乐观,很少盛气凌人,优柔寡断,希望别人关注他。没有观众,他们是不能努力工作的。管理他们的办法就是强调工作的重要性,指明完不成工作对他人的影响,他们会因此为关系而努力。

·智力型。这种类型的人偏爱思考,好用智,富有探索精神,对事情的来龙去脉总是刨根问底,他们狂热地收集信息,以为总有一天会派上用场,根本不讲究信息的时效性。条理分明,但过于注重细节,常常因为局部的小利益造成全局的波动。他们是完美主义者。他们懂得很多,同时也发觉不懂的更多。管理他们的方法是,肯定他们思考能力,对他们的分析感兴趣;提醒他们完成目标,别过高追求完美。

·工兵类型。这种类型天生就是被管理者。他们忠诚、可靠,但缺乏创意。他们乐于单调重复的工作,做同样的事让他们感觉踏实。他们遵守规章制度,善于掌握分寸,喜欢在旧环境中从事熟悉的工作。能弄清职责的极限,决不会越线。只做份内事,不愿指挥别人,而且也只要求自己应得的那份报偿。管理他们的方法是,支持他们的工作,给他们相当报酬。

当然要管理他人的最佳办法,还是自己的行为具有模范作用,通过改变行为去和难缠者打交道,一定不会棘手。你只要在处理难缠人物时做到以下几点就行:对事不对人;不报复他人;有自知之明;有耐心;态度也是正面的。

如何评价员工的业绩

每年年底,职工们都要写一份自我评价表,汇报自己工作。而此时,作为领导的你,也应该对员工们的表现心里有数。不但要心里有数,而且在评价时还要有根有据,要能拿出说服人的证据来。在如何合理评价员工的工作业绩这个问题上,下面两条工作经验将十分重要:

1.量化员工的工作

只有当任务有了恰当的人选,在实施过程中暴露出来的问题才可能有明确的责任归属,也才可能有及时适当的弥补措施和行动。这种活动,必须以下面几个条件为衡量的准绳:

·输送性。通俗一点说,就是目的性。亦即你所采取的行动将要达到一个怎样的目的,解决什么具体的问题,你必须心里有数,这一要求特别针对于一些具体性的工作,像设计、规划、谈判等等。

·定性定量。有所行动,就必要有衡量行动结果的标准,使行动结果能让最简单、直接的数据表现出来,亦即量化它。因为只有这样,才可能有对行动价值的准确认识,要不然,你只知行动,行动的结果对你而言,却是茫然无知,你说不清这次行动的成效如何,即便你心里十分清楚,可你也必须有标准、有数据,否则,你向上级呈递的报告会让他摸不清头脑,给你一个语焉不详的。直接才是最具说服力的。

·卡住时间,不能让行动无限的拖延下去。你必须给它规定明确的时间卡尺。每一阶段要完成的任务是什么,必须全力以赴,浪费掉的时间要想方设法弥补过来。要让实际操作人员明白,我该在何时完成任务,让他有时间观念——这真是要命的“时间”,好像永远不够,你必须把它分得很细。每一阶段,都有它的价值。不能让无谓的争论代替实际的行动。

2.不要仅仅从考核表中识别员工

各公司的人事考核表上,都印有很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目,能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是÷有颇多的主管就死守着这些评估项目,作为人事考核的依据。其实,谁也不相信世上有万能的职员,所谓一切满分者,不过是领导高估了他,给予他过高的评价罢了。

如果要让工作的正确度更高,那么必须花费迕多时间增加磋商的次数,而不得不牺牲快速。有些职员为力求快速而省去许多磋商机会,偶或没有发生枝节,只是纯属侥幸,或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些主管往往没有多加考虑,仅依据一张人事考核表,就凭着自己的主观意识而对职员妄下断言。

简言之,在人事考核表上观察一个人的工作情形,合计各项评估的分数,这是没有多大意义的。主管应该采取实际的观察,给予适当的工作,再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果,如此才可真正测出职员的潜能。也惟有如此,主管才能灵活、成功地调动他的职员,促使业务蒸蒸日上。