娃哈哈含乳饮料，特别是“爽歪歪”已经成为小朋友们的最爱。“爽歪歪”是娃哈哈专门为小朋友推出的一款产品。其酸甜可口的口感，可爱的歪歪狗形象赢得了孩子们的喜爱。还有娃哈哈其它系列的产品，如纯净水、AD钙奶、营养八宝粥、营养快线、乳娃娃、思慕C等品种，也深受广大消费者喜爱。
娃哈哈人对于产品与品牌建设的观点和方法有自己的见解：品牌的基础是市场销售，市场销售的动力主要靠渠道通路上的推力和广告传播上的拉力。有笔者研究后发现，娃哈哈品牌建设与传播策略非常注重以下几点：一是强化娃哈哈在行业中的第一品牌地位。宗庆后坚持在以中央电视台为主进行广告传播，一有新品推出，娃哈哈也往往在中央电视台黄金段位进行强力传播，迅速启动市场；二是强化娃哈哈品牌领先地位，将其品牌推广长期投放在央视黄金段位。
用“家喻户晓”来形容娃哈哈这个品牌的知名度并不为过——无论是在北京人民大会堂的国宴上，还是在南来北往的旅客列车上，或是在远离大城市的乡村小店里，都能看到娃哈哈的产品。一项统计显示，国内每消费6.25瓶饮料，其中就有一瓶是娃哈哈产品。
密集的广告投入和知名艺人参与的促销推广活动，已经成为娃哈哈打开市场的法宝。2004年11月18日，在中央电视台“2005黄金时段广告招标会”上，娃哈哈以3.183亿元的投入位居第二，并位居国内投标企业第一名。此前，娃哈哈已经连续通过中央电视台广告“轰炸”了10年，并不止一次成为黄金时段广告招标的“标王”。以2004年推出的新产品“激活”为例，采用上述方法的成效是：仅仅4个月时间，销量就突破了1300万箱，成为年度饮料市场的“领军者”。
作为快速消费品的食品饮料企业对广告的依赖性较强，娃哈哈广告策略成功之处在于：较早地使用了央视广告，央视极高的权威性、独此一家的垄断性、覆盖的广泛性决定了其传播力；三是娃哈哈广告打造渠道领先优势，采取差异化本土模式。业内人士在总结娃哈哈的成长模式经验时认为，娃哈哈的成功基于“本土化的创新”。在成长过程中，娃哈哈针对本土市场的特点，创新性地构建了中国市场上最好的销售渠道。
★第四节：抢占“一线市场”
在业界，宗庆后被称作“编网大师”，而娃哈哈之所以17年不倒，赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业的风火十七年中，真正具有杀伤力的，还是娃哈哈的网络优势以及他的营销手法。
庆后谈起现代营销手段却滔滔不绝，他始终认定：有了一个好产品，还要有好的营销策略。
其一，现代营销活动是以消费者为中心的。现代市场营销观念或者营销哲学，越过了以生产和以推销为中心的传统观念，进入了以消费者为中心的时代，从“以自我中心”转向了“以市场为中心”，企业与消费者的沟通就自然占据着越来越重要的位置，谁要争取消费者，谁就必须与消费者沟通。
其二，实现市场沟通的困难却在增加，市场环境的变化造成了沟通障碍。由于经济的发展，科技的进步，当今的市场环境有了很大的变迁。一个突出的现象是公司数量数不胜数，商品种类多如牛毛，并且同类公司和同类产品层出不穷。依靠科技的迅速转移，产品的差异性愈来愈小，相互间的竞争势必加剧。由此就会造成一个必然结果：任何一家公司和任何一个产品都更容易被“淹没”在市场的汪洋大海当中，要让消费者知道并记得，即实现营销沟通的难度明显加大了。
宗庆后是一个很务实的企业家，他年近六旬仍然每年有200多天奔波在这张地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。
2004年，宗庆后亲自操盘了非常可乐的新一轮国内市场攻势——非常可乐进军国内一二线城市市场。4月28日这一天，全国各个大城市主要报纸的头版和娱乐版头版上，同时出现了“非常可乐与国人同乐，1亿瓶鲜果C大赠饮”的活动广告，各个主要省级电视台和城市电视台的黄金时段同时开始了非常可乐100秒广告的轮番轰炸。
在非常可乐进军中国城市市场的同时，两乐也开始瞄准娃哈哈的农村市场。在饮料界就流传着著名营销大师卢泰宏先生曾经讲过一个亲身经历的故事。
2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道这个地理位置非常偏远，在新疆的西北，离伊利还有三十几公里的地方，我们停车下来想找点吃的，最后找到一家夫妻饮食店，我们发现如果我们口渴了，我们有什么选择呢？只有窗台上的这些选择，上面摆着十几个瓶子，以娃哈哈居多。大家从中可以看见，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业，在这么一个偏远的地方，我们解决饮料问题的方案，只有窗台上这十几个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。这张照片，已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。
这之后，便有了今年两乐大举进军中国农村市场的行为。中国饮料市场就展开了娃哈哈、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等几大企业瓜分份额的正面决战。现在，可口可乐、统一等企业又重兵投入到了农村这个大市场。
非常可乐在农村市场有着先入优势和强大的联销体基础，当然无惧两乐在农村市场的挑战，而着力于在城市市场的攻势。面对与农村消费者不同但与美国可乐消费者有着相似之处的国内城市可乐消费群体，娃哈哈使出的是组合手法，即用深受城市消费者欢迎的非常鲜果C作为非常可乐跃上新台阶的助推器。
娃哈哈总部相关负责人表示，非常鲜果C是娃哈哈首先推出的果汁加汽的新型饮料，面市以来一直深受消费者欢迎，所以选择它作为此次“非常可乐与国人同乐”赠饮活动的伴侣。他介绍说，这次大赠饮活动采取揭盖有奖的方式开展，凡揭到“再乐一乐”字样的非常可乐瓶盖即可在娃哈哈活动售点兑换非常鲜果C一瓶。
1998年非常可乐面世后，独辟蹊径，从洋可乐相对薄弱的二三线城市和农村市场率先突破，产品迅速获得消费者认同。客观地说，与其他行业的许多产品一样，非常可乐在2002年产销量超过60万吨后，度过了一段长达三年平稳时期，产销量连年稳定在60万吨的水准，同时，也一直未在国内一线城市获得全面的突破。宗庆后说：“我们现在占的市场是二三级市场，他们主要占的是大城市市场，一级市场，现在他们在往二三级市场渗入，我们在反攻一级市场，后面的竞争很激烈，我们也有信心在后面的竞争当中，会得到我们自己应当的份额。”
2004年，娃哈哈开始全面进军一线市场。从娃哈哈集团摆出的架势来看，其意在一举激活非常可乐，使之成为国内一线城市的主流饮料品牌。
娃哈哈反攻一线城市市场，“两乐”及康、统重兵下沉二、三级市场，双方在通路上的逆向操作，证明了饮料行业在通路上迎来了“全面通路整合”的时代。
针对对手全面启动农村市场，娃哈哈已抢先一步，悄悄地渗透北京、上海、大连、天津、广州等一线城市。宗庆后转攻一线城市，一上来就出手不凡：一是通过推出新品功能饮料“激活”，激活大城市市场；二是“激活”的上市首选城市是成都，希望通过在成都的营销运作，同时激活西部市场，带动娃哈哈其他产品在西部的销售。
《第一财经日报》记者曾问过宗庆后，娃哈哈的成功与娃哈哈的新商业心态有多大关系？宗庆后认为，娃哈哈新商业心态不仅开辟了国内广阔的饮料市场，而且还有利于对抗国外饮料企业的竞争，这也是娃哈哈取得成功的一个重要因素。
宗庆后强调：假如在某一个终端内，因为没有消费者所需要的品牌包装产品，在失去这一次销售机会的同时也大大降低了消费者对本品牌的忠诚度。因此，铺货并随时随地向消费者提供他们所需的品牌和包装是娃哈哈实现一切市场目标的基础。娃哈哈在终端控制中，非常强调铺货率，因为铺货率是娃哈哈终端制胜的一个战略秘籍。
作为娃哈哈集团总裁的宗庆后会亲自“检查”很多路边小店里娃哈哈饮料产品的铺货、销售情况。特别是娃哈哈在抢占一线市场的争夺战中，宗庆后非常重视，并发表评论说，这是与包括台资在内的众多海外饮料大公司间“面对面”的战争，而战争的最后结果是，“娃哈哈依然占有明显的优势”。
在宗庆后的营销革命中，终端是决定饮料企业的发展与壮大的关键因素，就算在北京街头一个再普通不过的小店也同样备受关注。2006年娃哈哈实现了销售额超过200亿元、占据全国饮料市场16％的份额，一个最成功的商业理念在宗庆后身上得到了最强烈的放大：那就是对终端的绝对控制和极为巧妙的运用。
可乐的城市市场大战，既是中外著名品牌之间的对决，更是经销渠道网络的决胜。业内人士分析，以非常可乐的电视、网络和平面媒体广告攻势，加上各种活动和促销实物广告，预计会出现先声夺人的场面。
同时，更有业内人士预言，一线市场大战将是一场持久战，尤其是在京沪穗深等城市的竞争，将严酷地考验双方产品品牌、市场行销能力。