书城管理中国老板沉思录
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第38章 蝉联13年的空调销售冠军——格力(2)

她曾经用了整整40天时间向一个赖帐者追债,其中也只有她自己知道。因此,她从1994年负责公司营销工作以来,一直坚持“款到发货”的原则。在做经营部长的时候,她给所有的业务员也定下了规矩:款到才能发货。

虽然“款到发货”是国际通行的惯例,可一向标榜要和国际接轨的中国企业,偏偏在这一点上无法接轨。因此而产生的各种三角债,也就成了中国企业普遍存在的现象。

一位经济学家算过一笔账:假如现在有两个销售人员,其中一位对客户还款能力要求很严格,某月销售额100万元,三个月内回款100万元,回款率100%。而另一位则不管客户信用程度如何,当月销售额150万元,三个月内回款140万元,回款率93.3%,但存在呆账10万元。假设该产品利润率为10%,忽略时间价值等因素,前者获利10万元,而后者仅获利5万元(本应获利15万元)。

在格力电器创业的最初几年里,尽管当时空调行业刚刚兴起,市场总需求大于总供给,但由于当时的品牌还小、大环境的因素和内部管理问题,格力实现营销的基本方式同当时的多数企业一样:那就是赊销。董明珠后来对此有过如下回忆:

在查帐时发现,南宁、江西、重庆……各地都出现了一些不明不白的帐。更严重的是,业务员手中掌握的空调库存量怎么也对不上号,公司反映货发出去了,而经销商说没有收到。这是怎么回事?(原来)各地仓库大多在业务员手里,任由他们处理,甚至可以私设账号,卖空调的钱直接打到个人账号上。

……格力初创品牌时,给了业务员较大的灵活度,他们长年在外,工作靠自觉,具体干什么公司并不过问。结果只要有钱赚,胆大的业务员敢“兼营”格力竞争对手的产品。而且,只要经销商和业务员关系好,可以不拿钱提货,这导致了许多账务不能及时结清。

……济南一家经销商欠我们100多万,我们就派人去追钱。派去的人在济南呆了20多天,第一次去跟他对帐,那经销商说没空不肯拿账单。

第二次去,他反而说我们欠他的债。跟他理论,他两眼一翻:“口说无凭,证据呢?账本不能算数,那是你们自已做的,想怎么做怎么做。发货总有发货单吧,还有运货单呢?”但我们没有,以前的账一团乱麻。由于格力财务部门拿不出单据,济南的这笔货款就这样流失了。

……还有某经销商欠我们300万,由于业务员在操作过程中没有严格按手续办,造成货款没付,货已提走。幸亏这个经销商因格力空调好卖,仍想和我们做生意,所以没有赖债。但他也不肯一次性把账结清,提条件说:“这样吧,我一步步还,打100万给我50万的货。我答应了。”100万的汇票刚到,他的电话也到了:“50万的货不够,你通融一下,给我70万的货。”我不答应:“不行。你紧着要货的话,那就再打50万来。”他只好又打了50万过来。第二次、第三次,我加大扣款数额。他看赚不到钱,不打了。只好派人去追,结果我们的人一到,发现银行也在追他,原来这个公司已濒于破产。没有办法,只能要求当地法院封其房产抵债。可是我们紧接着第二次派人去时,这房子却变成“已经卖给公司职工了”。到了这一步,只得将事情交厂部,由律师跟他们交涉。类似这样的案例,在全国各个市场都有表现。

不过,格力比其它企业更早地认识到了赊销的风险,因而它先于其它企业从“追债的泥潭里拔出腿来”。格力对此的先觉和先行,董明珠应是第一功臣。

事实证明,一切不合理的规矩都是纸老虎。只要你有胆量去戳它;它就会倒掉。在董明珠的坚持下,在一片反对的声音中,格力不但做到了款到发货,而且还使格力空调的销售保持了持续增长的势头。

董明珠坚持“先付款,后发货”原则,给格力带来了不小的功绩。1992年她在安徽的销售额达1600万元,占当年格力电器销售总额的1/8,没有一分钱的应收款。1993年她的销售额近5000万元,占当年格力电器销售总额的1/6,同样没有一分钱应收款。1994年她的销售额达1.6亿元,占当年格力电器销售总额的1/5,依然没有一分钱的应收款。董明珠被提升为经营部部长。自1997年至今,格力不但没有一分钱应收账款,也几乎没有任何的银行贷款,这使格力被人们称为“不需要银行贷款的家电企业”。就此而言,把格力结束赊销生意,走上真正意义上的营销之路归功于董明珠应该说是一点都不过份的。

董明珠能够创造如此奇迹,还要归功于她对管理制度的严格执行,以及对业务员的严格要求。使经营部内部的管理走向规范化、透明化,还进一步严格规定业务员不许无款提货,更无权调拔产品、超额发货。

全面推行“先付款后发货”的基本销售政策并取得成功,应该是格力在销售方面结束推销阶段,实现完全意义上市场营销的重要标志之一。“先付款后发货”的基本销售政策的推行,使格力由此前被动的销售变为了全面的主动销售。

“先付款,后发货”的原则,不仅有利于销售管理,杜绝了来自经销商和业务员的风险,而且有利于筹集资金,降低了生产经营中的财务成本。而且它还迫使经销商不得不积极地努力地推销产品,因为经销商到手的货物是他们自已掏钱买回来的,为了套现,他们自然会想方设法地尽快将货物脱手。这样就产生了两个对格力有利的效果:一是销量上去了,二是网络扩大了。

换句话说,“先付款后发货”是真正的营销的开始,至少是良性营销的开始,这是格力的经验启示。董明珠身上所具有的这种创新精神,是我们每个人都应该学习的。只有敢于尝试创新,才能使我们有更大的成就,才能使企业获得更大的利益。

★第三节:返利策略,一石四鸟

大家都知道,空调是季节性较强的家电产品。每年3月至8月是旺季,9月至次年2月是淡季。因为在淡季时需要大量生产产品,以供应旺季的需要,于是就出现了在淡季生产资金的压力。淡季资金不足,无法大量储备货源,到了旺季市场需求转旺时,企业的生产能力又往往不足。因此就出现了旺季供货压力。

鉴于这种情况,董明珠就首创了“返利”策略。格力最常用的返利措施有两种,一种是“淡季返利”,一种是“年终返利”。所谓“淡季返利”,是格力独创的一种营销策略。它用一种非常灵活的方式,既解决了企业流动资金的问题,也更好地把经销商和企业拴在了一起。“淡季返利”策略的中心内容是:销售淡季的价格定的较销售旺季价格要低,经销商在销售淡季向格力打款不但可以拿到有竞争力的价位,而且淡季打款旺季提货也享受淡季优惠价。

格力的淡季返利政策,可谓一石四鸟。一是解决了淡季资金的需求问题,格力推行“淡季返利”的第一年,9-2月份的回款比上年增长三四倍,达11亿元,第二年又增长到15亿元。为此有人认为,格力能从1995年从上一年度的行业排名第八名一跃成为行业第二,并在1996年再次一跃为行业第一,“淡季返利”政策立下了汗马功劳。

二是牢牢地把经销商和企业绑在了一起。经销商由于已经把资金投进了格力空调,就很难有更多的资金去做其他品牌,只有千方百计、不遗余力地扩充网络推销格力空调才能收回投资和赚取预期的厚利,而这一行为的必然结果是格力空调的销售网络和销售量迅速膨胀。这对格力来说当然是件好事。

三是缓解了旺季供货的压力。1995和1996年,是中国空调市场发展迅速的两年。是空调市场由集团消费为主转变为以家庭消费为主的重要分水岭,市场形态的转移,给中国空调企业带来的是前所未有的商机。面对如此商机,格力在关键时刻推出了“淡季返利”政策,使之得以抓住先机,从而建立了最大程度满足旺季市场需求的能力。

四是一举确立了自身在销售领域的竞争优势。“淡季返利”政策的推出,使格力的综合市场竞争力进一步得到迅速提升。正如前文已经评述过的那样,仅就“淡季返利”政策本身而言,它的竞争对手一开始不会轻易相信这一政策是有效的。按照一般的思维逻辑,它们只有在看到了这一策略确实发生了效力时,才会继而作出模仿的决定,然而此时为时已晚,因为有足够胆量和资金的“大户”已把钱汇到了格力的帐户上。

我们再说一下格力的“年终返利”政策。格力在1995年就开始实施这一政策。格力拿出了7000多万元的利润还给经销商。而在第二年时,由于这一年的旺季出现了凉夏,所以很多经销商都不挣钱,有的甚至还亏本了。当时格力也很艰难,但经销商亏得很大,格力从经销商的利益出发,为了顾全大局,格力决定拿出1.5亿去补贴商家,使每个经营格力空调的商家都没有亏,有的甚至还能赚钱。董明珠认为:只有经销格力赚钱,才能长治久安。她不仅将紧俏空调品种平均分配,避免大经销商垄断货源,扰乱市场,还推出了空调机身份证,使每台空调在营销部备案。

这样下去,第二年经销商就很看重格力。近几年,格力电器一直拿出五千万到一个亿的利润来分给经销商。这种运作模式目前已经为很多业内厂商所模仿。

两种返利模式的交互采用,使大户经销商认识到销售格力空调不但有较高的利润空间,并且销量越大,就能获得越多的年终返利。商人为利润而存在,当他们认识到了这一点,纷纷毫不犹豫地拿出了更多的资金去发展下级经销商。

格力电器较好地维护了经销商的利益,反过来经销商能够忠诚地为格力电器宣传和推广,从而两者形成一个良好的循环。对于格力电器维护经销商,四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性:“格力电器最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力电器的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”

格力靠诚信、亲情和公平这三招,在商界赢得了渠道的普遍尊敬,从而居于主动和领先的地位。格力电器从1995年起,没有一分应收款,没有一分银行贷款,也没欠供应商一分钱。这从一个侧面反映了格力电器巨大的市场价值。而对于一家有志于冲击世界知名品牌的企业来说,这种市场价值远胜于有形产品。

格力营销经销商的成功,也取决于它制定的销售政策。成功的销售政策,不是政策本身制定得如何完善,而是能否适应市场,能否操作。

如果说专业化制造是格力电器取信于消费者的基础,那么格力电器的渠道营销则是其在市场上能够攻城掠地的关键。朱江洪指出,“能很好地销售格力空调的渠道就是好渠道。格力电器愿意与任何经销商共担风险,共享利益”。

黄芳华进一步解释了格力电器的渠道策略:“今后我们还是坚持和完善格力独有的营销模式,需要明确的是,格力电器不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分,而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供格力电器选择去合作。”