书城管理笑话中的管理学
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第21章 读笑话,谈制度建设(1)

★到底谁差劲——“修路理论”: 完善制度

杰克是一位医生,可是他从来没有成功医好过一位病人。一天,他的老婆对他说:“为什么你总是医不好你的病人呢?看来,你的医术很差劲啊!”

“不不,我的医术很高明,可是那些病人都太差劲,所以治不好他们。”

“病人怎么会差劲呢?”

“我按照医书的疗法进行治疗,可是那些病人们却不按医书上写的症状生病。”

趣评

如果多个病人接受诊断后没有如期康复,问题便不在病人身上,而是医生的治疗方法出了差错。

笑话中的管理学

乔治到一家大公司去联系业务,这家公司的办公楼在一幢装修豪华的写字楼里,大大的落地窗像透明的一样,乔治在进去的时候,猛地撞在了玻璃上,前台小姐看到这一幕,笑着说:“已经有好些人撞在这个玻璃上了,你们的眼睛长哪了,这么大的玻璃却看不见。”乔治并不这么认为,他认为问题并不出在撞门的人身上,而是设计者,如果很多的人在同一个地方出现问题,那说明问题的症结并不是人,而是这个地方确实存在缺陷。乔治向前台小姐讲述了自己的想法,建议在门上贴上一根横的标志线。果然,玻璃门上贴上标志线后,很少有来访者撞到门上了。

制度管理中有一个“修路理论”,认为:当一个人在同一地方出现同样的差错,或两个以上不同的人在同一地方出现同样的差错,肯定不是人的问题,而是这条路出了问题。因此,管理者的工作重心不是如何管人,而是如何“修路”,只有建立了合理的制度,制度才会发挥出引导与修正的作用,员工才不会屡屡成为制度的忤逆者。

制度的建设是一个动态的、渐进的过程,随着组织内外环境的变化,原本的制度的一些内容有可能不再符合环境的要求,以致形成对员工的束缚,为此,管理者应根据员工需要与环境的发展变化,不断地调整组织的制度章程,把制度建设中出现的路障逐渐清除。

★车票打孔——破窗效应:及时矫正和补救正在发生的问题

查票员来了,威尔逊先生才发觉忘记带月票,他对查票员说:“我不是故意逃票的,你看,我这张诚实的脸就是车票了。”

“请你把脸伸过来吧,我的职责是在车票上打个孔。”

趣评

如果威尔逊先生第一次逃票的行为得到了查票员的通融,威尔逊很可能在以后乘车的过程中总是忘带月票,甚至促使其他乘客同样忘带月票,这种现象可以从“破窗效应”理论中得到合理的解释。

笑话中的管理学

美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜(Philip Zimbardo)在1969年进行了一项实验,他把两辆一模一样的汽车停在了不同的两个社区,其中一个社区是加州帕洛阿尔托的中产阶级区,另一个则是治安相对不太好的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆,他特意摘掉了车牌,打开了顶棚,结果一天不到,汽车就被偷走了。而停在帕洛阿尔托的那一辆,一个星期后仍然完好如初。后来,辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞,结果仅仅过了几个小时,汽车就无踪无影了。根据这个实验的发现,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论,认为:如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃,而破损的窗户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中,犯罪就会慢慢滋生繁荣,难以得到遏制。

破窗效应其实是“千里之堤,溃于蚁穴”哲理的另一种阐述,如果公司对第一个迟到的员工没有给予任何惩处,其他员工不想按规定时间上班的心理便得到了纵容,导致公司的考勤制度等同虚设,员工逐渐对迟到持以理所当然的态度,结果便会有越来越多的员工不会在规定的时间坐在自己的工位上。长此以往,员工也会渐渐地对公司其他的管理制度熟视无睹,使管理者难以对员工行为进行纠错,彻底把组织推向了无序的境地。

制度化管理以执行为前提,即使对于员工那些个别的、轻微的小错误,管理者也不能掉以轻心,只要行为触犯了公司的核心价值,管理者便应该根据制度的条例依法处理。如果管理者没有杜绝最初的小错误、小过失,最终导致违反制度的行为如星星之火,在企业中成燎原之势,为企业带来无法弥补的损失。

在日本企业界,有一种叫做“红牌作战”的质量管理活动。日本企业中那些有油污、不清洁的设备都会被贴上具有警示意义的“红牌”,如果办公室和车间卫生欠佳,也会被贴上“红牌”,警示全体员工及时进行改善,以维护一个整洁有序的工作环境。这种活动经过推广后,确实对于保障企业的产品质量起到了非常重要的作用。

★未被保险——坠机理论:依靠“英雄”不如信赖机制

一位年轻人神色紧张地站在路边栏杆旁,他一边擦着额头上的汗,一边盯着大街上的街角处。这时候,一辆老爷福特车驶向了马路的中央,车内的女人紧紧抓着方向盘,全神贯注地向前看。车行驶到年轻人身边的时候,年轻人拼命对她做手势,大声喊着:“左转!左转!”

他对身边的朋友说:“那是我太太在学驾车。”

朋友不解地问道:“你要是坐在车上不是教起来更容易吗?”

“也许,”年轻人回答,“不过,她和那辆车已经上了保险,而我还没有。”

趣评

保险并不能避免事故的发生,但保险能够把事故发生后的损害减少到最低,也能促使被保人更有勇气尝试一项高风险活动。

笑话中的管理学

假如关于比尔·盖茨遇害身亡的谣传是真的,庞大的微软帝国会怎样?运作如常还是一片混乱?

假如王石身处8680米的珠穆朗玛峰,没有找到那救命的半瓶氧气,不幸与雪山同眠,万科将会何去何从?

上述只是一种极端假设,探求管理者发生个人意外时对组织运行所造成的影响,如果一个领导者能力卓越,具有远见卓识,他作为核心人物在企业发展中发挥着举足轻重的作用,那么,一旦他突然“坠机”身亡,企业是否会像失控的飞机一样步领导者后尘?领导人突遇险境后,企业如何才能在商海中一如既往地泛舟远行?管理界一直有“坠机理论”,理论对于这一死亡定律进行了反思,认为:企业需要在平日的经营治理中采取适当的措施,形成一套完整制度,避免因企业的领导者忽然“坠机”,从而导致企业“坠机”。

“坠机理论”强调企业各项管理制度的完善,只有将企业引向品牌化、制度化发展道路,建立现代企业制度,才能不使公司的前期基业毁于一旦,真正使公司发展为基业长青的百年名企。同时,为了保证制度的有效执行,领导者还应在组织内部建立起一个决策团队,他们与领导者持有相同的理念与价值观,当领导者暂时无法处理公司事务时,团队能够发挥决策职能,保证公司的正常运行。

★非洲猎狮——制度化管理的柔性化

一个人到非洲去打猎,他特意向当地著名的老猎人请教,希望能掌握狩猎狮子的本领。老猎人慷慨授教,将猎狮秘诀详细地告诉了他:第一,首先要知道狮子在哪里出没,比如有草的地方,最好还有水;第二,要知道哪些地方狮子扎堆、数量多;第三,你要知道什么样的狮子不能打,比如怀了孩子、带着孩子的母狮子不能打,狮子交配的时候不能打,狮子进食的时候不能打;第三,不要惹逼到绝境的狮子,如此等等。

狩猎人对老猎人万分感谢,他想已得老人真传,狩猎狮子的时候一定能弹无虚发,猎回一头真正的狮子。在非洲森林呆了三天后,狩猎人欢天喜地而归,高调宣称自己擒获了一只狮子。众人得知后,纷纷到他家观看他的战利品,他得意地把大家带到了关狮子的笼子旁,众人定睛一看:笼子之中是一头全身慵懒、性情温和的公狮子狗。

狩猎人指着笼子里的猎物说:“这是我在郊区公园树林中的一大群狮子当中抓回来的,简直是不费吹灰之力,早知道就不扛着那么重的猎枪了!”

趣评

狩猎人最悲惨的不是误把狮子狗当狮子,而是固执地照本宣科,以为自己狩猎到的就是一只狮子。

笑话中的管理学

制度化管理以制度为员工行事与奖惩的准则,把制度视为企业的法律,员工一旦成为企业的一员后,便将受到企业管理制度的约束,一切按照制度的规定来度量自己的行为,遵守公司管理制度是员工加入企业的默认条款。

制度化管理是企业实现法治的具体表现,此种管理方式以契约的方式来处理各项事务,员工确切地知道作为企业的一员哪些事情可为哪些不可为,不再通过察言观色和见风使舵来决定行为指向。这对于企业提高工作效率、吸引优秀人才加盟、防止企业内部腐败都是非常有利的,但是如果一味地墨守制度,一切都奉行“制度为上”的原则,也容易偏离制度建立时的初衷。比如,制度制定的初衷本来是为了寻找与培养与企业文化高度契合的员工,但是过于僵化的制度限制,也会扼杀员工的积极性,在一定程度上,剥夺了知识型员工的生存空间,长此以往,反而降低了企业的创新性。

更妥帖的管理方式是在制度化管理和情感化管理之间找到平衡,制度化管理常常会遭到某些员工的抵制,如果管理者能辅之以情感管理,通过情感化管理方式降低制度化管理所带来的经营风险,便可以发挥出两者的各自优势,用情感的柔性弥补制度的硬性,使制度在不同的情境下都能发挥出积极的作用。

★我是来办事的——热炉法则:规章制度面前人人平等

某人到一个地方去办事,停车的时候才发现没有停车位,于是他只好把车停在了马路边上。他特意在雨刷下留了一张纸条,上面写着:“我是来办事的。”

他办完事回来的时候,雨刷下多了一张罚单,而且在他原来的纸条上附加了一行批注:“我也是来办事的。”

趣评

理由的合理性并不能抗衡制度的权威性,触犯制度者必将受到相应的惩处。

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热炉法则是由西方管理学家提出的惩罚原则,它的观点为:有人在工作中违反了规章制度,就象去碰触一个烧红的火炉,一定要让他受到“烫”的处罚,即规章制度面前人人平等。热炉法则强调如下四个惩处法则:

预警性原则。热炉通红,不用手去摸就知道炉子是热的,会烫伤人。公司的管理制度要明确地告诉每一个员工,使之有一个明确的行为取向。

必然性原则。每当有人触摸到热炉时,无论采取什么方式触摸,都肯定会被灼伤。公司内只要发生违反制度的行为,相应的惩罚就尾随而至。

即刻性原则。当有人碰到火炉时,立即就会被烫,对于任何人而言,没有一点时间缓冲的余地。公司的管理制度应适用于任何人,而且违反制度的行为与处罚之间间隔的时间不宜太长,否则起不到好的罚戒、教育作用。

公平性原则。“热炉”没有任何“弹性”,无论什么人,无论何时何地,只要触摸了“热炉”,都会被灼伤。王子犯法与民同罪,在公司管理制度面前,人人平等,尤其是管理者对于自己倡导的制度更应该身体力行。

制度的存在并不是为了执行惩处,而是约束与公司价值观相左的行为,将企业文化确确实实地内化为员工实际的行为。海尔集团规定所有员工都必须靠右行,在离开座位时则需将椅子推进桌洞里,任何人违反这一规定都将被课以罚款。奥克斯集团明令规定开会时不得有手机铃声,如果违反的话,每记铃声罚款50元。

热炉法则强调违反制度所付出的代价,当员工为违反制度所支付的代价远远超过成本时,自会渐渐地减少挑战公司制度的行为,将遵守制度视为自觉的行动。

★量过了才吃——制度的作用:引导

小明到动物园玩,他把花生丢给了一只猴子,可是他发现猴子每次都会先把花生塞在屁股后,再拿出来吃。小明对于猴子的特殊嗜好很纳闷,便请教旁边的管理员:“为什么这只猴子喜欢这样吃花生?”

管理员说:“去年有人丢给了他一个大桃子,他为了把桃核排泄出来,吃了不少的苦头,后来这只猴子学聪明了,每次一定要先把食物量过了才吃。”

趣评

猴子未曾度量桃核的大小便吞咽下去,结果受到了难以将其排出体外的惩罚,于是猴子纠正了自己的进餐习惯,制度的作用与此相同:通过实施惩罚手段,对违反制度的员工进行引导,使其今后的行为符合组织的要求。

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制度作为要求员工共同遵守的办事规程或行动准则,往往涉及到一些惩罚条款,当员工的言行违背制度时,组织便对员工施加一定的惩罚,不过,惩罚并不是订立制度的目的,制度的最终作用是纠正员工与组织文化不相符合的行为,使其言行举止符合组织文化的规范。

联想集团内部规定:凡开会迟到者都要罚站。即使公司的创始人与最高领导柳传志也要恭谨遵守,他曾经被罚站过三次。他向媒体描述过自己的罚站经历:有一次我被关在电梯里边,罚站的时候很严肃也很尴尬,因为这不是随便站着就能敷衍了事的。柳传志还自陈:“在20个人开会的时候,迟到的人进来以后会议要停一下,默默地看他一分钟,有点儿像默哀,真是挺难受的一件事情,尤其是在大的会场,会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导,他罚站时,他站了一身汗,我坐了一身汗。后来我跟他说:‘今天晚上我到你们家去,给你站一分钟’。”

联想的罚站制度对于所有的管理人员和员工一视同仁,虽然被罚站过的员工不计其数,但是很多员工被罚站后,都大大减少了开会迟到的频率,同时,公司全体员工还渐渐地对如下的公司管理理念获得了共识:违反了公司制度便要受到相应的惩罚。

亚当·斯密曾在《国富论》中述及制度:“在人类社会的大棋盘上,每个个体都有其自身的行动规律,和立法者试图施加的规则不是一回事。如果它们能够相互一致,按同一方向作用,人类社会的博弈就会如行云流水,结局圆满。但如果两者相互抵牾,那博弈的结果将苦不堪言,社会在任何时候都会陷入高度的混乱之中。”制度具有调整的作用,促使个人行为与组织行为高度统一,维护着组织的运行秩序。因此,管理者在订立制度和根据制度施加处罚时,都应该想想既定的制度与实施的惩罚是否发挥了引导作用,而不是把其当作了发挥权力的工具。