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第31章 管理变革是企业新生的根本

企业要想新生必须面对现实,针对企业的敝病进行改革。改革有所为和有所不为。这就是遵循变革规律的过程。以下是有所为和有所不为的对企业进行改革的几点建议:

(1)视变化为机遇而不是威胁,要直面现实,认识到变化永远存在,做好有为的打算。

(2)建议召开一次非正式的会议,管理者和公司的员工一起坐下来讨论变革所面临的问题。

(3)考虑短期变化和长期变化,制定出一年计划和三年计划。

(4)对企业原来好的文化精粹要保存,要知道变革只是变革陈旧的,不适应时代发展的落后的东西。此时要懂得有所不为。

【事典】环球汽车业之神戈恩:为了日产的再生我们别无选择

提到汽车制造商,业内人士会提到一个名字,他就是日本汽车制造商日产汽车公司(Nissan)CEO卡洛斯?戈恩,曾被人尊称为环球汽车业之神,成为哈佛商学院个案研究的对象。

卡洛斯?戈恩的绰号很多:成本杀手、破冰者、破坏者。2000年,他被美国《商业周刊》评为全球排名第四的十佳管理奇才。2001年,他被《时代周刊》评为全球排名第一的世界25位商界领袖。2005年5月,他出任雷诺汽车公司CEO,自此戈恩同时成为执掌两大汽车巨头的双CEO。是他,使处在死亡边缘的日产公司活了过来。

1999年的日产公司,已经连续7年下滑,背负着21000亿日元的巨额负债,当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商,最后与法国雷诺达成合作协议,雷诺以52亿美元的价格完成了对日产的收购。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的,就是时任雷诺第二把手的卡洛斯?戈恩。

戈恩上任后,在对日产的海外分部巡访后,开始了对国内各分部的巡查,他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室,听取每一位职员对日产复兴的建议,据说同戈恩谈话的人超过2000人。

1999年10月18日,戈恩上任后的第7个月,复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2.1万人,关闭5家工厂,卖掉非汽车制造部门,将把1300多家零部件、原材料供应商,压缩为600家,将采购成本降低20%,销售成本和管理成本削减20%。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛,这是一种伴随着牺牲的疼痛,但是为了日产的再生,我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。

当然,戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀,在到处裁员、压缩开支的同时,新产品研究的开发费用却增加了,技术方面也未裁过人。

日本企业集团是一个大金字塔,内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序,严肃的上下级服从习性,复杂的决策程序,一旦决定,下级不得更改,即使错了也要错到底。对此戈恩批评说,日产的组织僵化,已经坏死。他雷厉风行,快刀斩乱麻,减少决策人数,建立信息信箱,提高了办事效率。

连续7年以来,日产公司都有一直处于亏损状态,但是,令人吃惊的是,2000财政年度,它的赢利却大大地突破了历史纪录,高达27亿美元;2001财政年度则高达29.7亿美元。

戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢?

戈恩认为:日产复兴的第一步是制定一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划,他动用200人,组成9个跨功能的工作组,采取自上而下和自下而上两种途径,参考了2000条建议。

但管理依旧是最重要的。戈恩说,制定计划只是任务的5%,剩余的95%在于计划的执行上。而真正是困难的是推进计划。

戈恩说,公司要复兴,应该加速与刹车并行,像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”,也是遵循变革规律的日产恢复的过程,就是一边削减成本一边积极扩张。

在励精图治、大力改革之后,由于削减成本政策得宜,加上美国市场需求强烈,日产写了历史新纪录。戈恩用不到1年的时间拯救了一家完全陷入绝境的庞大公司,而且是一家传统根深蒂固的日本公司。难怪戈恩被人们称为变革奇才。

一句话点评:变革就是加速与刹车并行。