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第18章 提拔最优秀的人才

有个人以捕鸟为生,有一段日子,他运气不好,一连好几天都没有捕到鸟儿。捕不到鸟就不能吃饱肚子。这天,他觉得很饿,就想杀了平时驯养用来诱鸟的鹧鸪。

鹧鸪为了保命,就向主人哀求,细数自己的功劳,它说:“主人,别忘了平时我唱歌伴你入睡,捕鸟时我替你呼唤鸟群,要是没有了我,你下回如何张网捕鸟呢?”

捕鸟人被说服了,就放过了鹧鸪,将目标改为一只刚长出鸡冠的小公鸡。

小公鸡躲在巢里向他哀求说:“要是杀了我,以后谁来报告天亮?谁来唤您起床?谁来提醒您在早晨检查捕鸟机呢?”

捕鸟人回答道:“你说得有道理,将来你或许很有用,可我现在就要你做贡献,我很饿,必须吃了你,好有力气去捕鸟。”

捕鸟人吃了公鸡后,精神大振,就带鹧鸪去捕鸟,侥幸活命的鹧鸪十分卖力,捕鸟人很快捕到几只鸟儿。鹧鸪与公鸡,对于捕鸟人来说,都是很重要的。但在两者的权衡之中,前者显得更为重要,因为它是优秀的诱鸟高手。所以,捕鸟人杀掉了小公鸡。

在现在管理中,留下最优秀的人才是企业发展的硬道理,也是管理者选拔人才的一项基本原则,有了这项原则,就能让比较优秀的人才走到前台来,担任重要的角色。

尽量维持积极的人才平衡和心理平衡,是做好择优工作的一个重要前提,也是选才必须优先考虑的一个重要因素。

以下是在选才实践中应该注意的几点:

(1)好中选优:凡是符合“选择”标准的各类人才,都应根据不同人才的能力,并考虑到不同岗位的要求,将其分别安排到适当的岗位上,这样做,就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。

(2)果断择优:择优要大胆、果断,不要迟疑、寡断。

(3)广泛择优:不能把择才的范围限制在一个单位和一个小地方。

【事典】通用电气总裁:提拔A类员工

对韦尔奇来说,在通用电气发现合适的领导人是最重要的。1997年1月,有500名高级经理参加的执行经理会议上,他发出了恳切的号召,要求管理者们要保持在A级,要讲求团队精神,要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人,去除那些没有融入到通用电气价值观中、没有什么正事干的经理。至于B级领导人,他想让他们保持好现有的价值并继续进步。

他说:“你们花太多工夫去使C级转变为B级。这是一种枉费力气的工作。把C级员工扔到B级或C级公司里,他们能干得不错。在今年的C级会议上,我们不仅将检阅A级领导人,而且要评价一下C级的不胜任。我们是超一流的公司,我们只想要A级员工,我们能得到任何我们想要的人。为你没发现那些不是最好的而羞愧吧!好好使用最好的,给他们以回报,提升他们,付给好的报酬,给他们以更多的机会。不要花太多时间使C级转变为B级。早点把他们剔除,这就是贡献。”

1997年9月在克顿维尔,韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准。回答一个接一个。

“诚信,平易近人,能使下属发挥更大价值的领导人。”

韦尔奇把每个特点都写在白板上,在他同意的建议上画上一个标志。

什么是C类的定义?从听众席得到更多的建议。

“他们不知道他们是C类。”

“他们害怕A类。”

“他们经常说废话,中庸。”

韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢?

“我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里,你必须要感到十分舒服。如果你做到了,你就入门了……”

“很难,我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好,你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准,他不会成为前锋,甚至他根本不会参加到队里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同,需要你有一双锐利的眼睛……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才,你就是在欺骗自己。”

“但是告诉一个年轻人最重要的是要变成一个团队成员,这不会很难吧?”

很难,韦尔奇承认:他们许多做不到。这就是我总是强调自信的原因,因为你必须雇用聪明的人才,很多时候甚至比你还要聪明,你必须有自信。在这种情况下,你必须感到很自在才行。

在1999年春天,韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但意思是一样的——他只想留下最优秀的人,对其余的他想让他们走人。现在,韦尔奇依赖一张组织活力表,来把管理级雇员的能力和潜质分为五类:最好的10%,较次的15%,中间的50%,关注的15%,最差的10%。正常的人才分布将呈现为一个手表状的曲线。在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者能得恰当的回报,保证这些回报不要错给较差的员工。

“去年我们以25%最好、50%中间、15%关注、10%较差开局。我们做得很好,但不是像我们能做得那么好。当我们回顾这些表格时,发现在最差的10%中有8%得到股权,在关注的人中有23%得到了股权。你有10、15、50、15、10这个结构——最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生了。你的工作将是尽可能地照顾A类,我以此为骄傲。那些A类员工应该被视若掌上明珠。失去一个将是一种罪过,你们谁也不能这么做,你也不能再给C类任何滋润。”

“在1998年,我们在25%最好、50%中间、15%关注、10%较差的基础上取得了很大的进步。在1999年,我们划分得更细:最好的10%,较次的15%,中间的50%,关注的15%,最差的10%。确保每个事业部中最好的10%被回报,被培养,动摇其中的任何一个都是罪过。没有任何借口。我们正在成长,我们的工资是有弹性的。你不能失去一个A类员工。这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工,发展他们,激励他们,回报他们。他们是你的未来,他们是我们公司福祉的关键。”

“另一方面,C类员工在任何团队、任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工,你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工,市盈率达38倍的障碍被清除了,你的某些B类员工将成为新的C类。你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。这与华尔街无关,这与通用电气人有关,与他们的家庭有关,与他们的梦想有关——他们都指望着你。所以,让我们承诺避免那两件烦扰我们的事:自满和缺乏勇气。自满——承认昨天的成功经常让你错过今天的机遇,明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的,我们必须比以往更好地工作。为了这样,你必须有勇气,有勇气去除那些不是最好的,有胆量去雇用最好的——比你更好——为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业有更多的成长、在更多的领域有更多的机会。好好利用它。重视那些A类员工。”

一句点评:公司需要最优秀的人才。