美国的门罗教授提出了一种激发动机的5步法。一是引起对方的注意，主要是要善于提出问题；二是明确你需要什么，把说服对象引到他自己的问题上；三是告诉他怎么解决，拿出具体的解决办法；四是指出两种前途，即不同的两种结果；五是说服应采取的行动，这便是结论。这种方法实际上也是站在对方立场上，说服对方，要从对方的动机出发，先在动机上寻求一致点，再求同存异。
（4）寻找沟通点
这即是如何引导对方注意、善于提出问题。实际上，无论在心理上、感情上，还是在生理上，我们都可以找到双方的共鸣之处，即沟通点。共同的爱好、兴趣，共同的性格、情感，共同的方向、理想，共同的行业、工作，等等。这都是很好的沟通媒介。事情往往是这样的，对方哪怕是向我们这方迈过一小步，他们的立场、态度、认识，都会发生显著的变化。
（5）归纳法
这是一种提供多种事实，让对方自己去分析、归纳的方法。对有对立情绪的人，采用只提出事实，不给结论的方法，容易被接受。
（6）对比法
摆出正反两个方面的事实，让对方自己去判断是非曲直，或让他们跟着我们一起去判断对错。这也是一种好方法。
（7）心理换位法
我们站到对方的位置上，或使对方站到我们的位置上。这样容易相互理解、体谅。有一句话：“挤上车的人往往会改变态度”。这话是有道理的。
（8）以大同求小异
在具体问题上发生分歧，把问题停留在具体的问题上，事情往往不好解决。如果把这个问题挪到相关的，如目标、理想，这样的高层次上，我们就容易找到共同点。自然，有共同点，又是大共同点，统一认识、看法，也就好办了。
（9）利用兴奋点
就是利用人们关心、关注，引起人们兴趣、兴奋的事情，把这些事情和我们要说的事情联系起来，以此激励、刺激人们的理性、心理，以便获得说服的效果。这需要我们开动脑筋，善于寻找那些确能使人兴奋的事情。
（10）拿出权威的数字
心理学有个“权威性偏见”，是对权威产生的一种过分崇拜的评价性偏见。人们听到的、看到的权威，往往是闪光的东西，并不了解他的另一面，所以会产生盲目性。问题是，人们并不很清楚这一点。你用权威的话说，人们就信服：你拿出权威的数字，人们就很少提出疑义。这样，在一定的条件下，适当地引用权威的语言或材料，也能起到说服作用。比如，“事故多发地段，请注意安全”和交警提醒您：“这里一个月有三人死于车祸”显然，后者作用会大得多。
管理学上有一句名言：“到用户那里五次，他就会购买。”这就说推销商品的。日常的说服也是这样，锲而不舍，不断谈心，或不断灌输，这也会有收效的。不间断的工作，这既是一种表示，又是一种愿望，还是一种压力，一般人是很难抵御的。
6．掌握争论的主动权，给对方留有余地
批评和表达与人相左的意见，必须委婉
（1）不要直接指出别人的错误
英国19世纪政治家查士德斐尔爵士曾对他的儿子这样教导：“要比别人聪明，但不要告诉人家你比他更聪明。”苏格拉底在雅典一再地告诫他的门徒：“你只知道一件事，就是你一无所知。”
无论你采取什么方式指出别人的错误：一个蔑视的眼神，一种不满的腔调，一个不耐烦的手势，都有可能带来难堪的后果。你以为他会同意你所指出的吗？绝对不会！因为你否定了他的智慧和判断力，打击了他的荣耀和自尊心，同时还伤害了他的感情。他非但不会改变自己的看法，还会进行反击，这时，你即使搬出所有柏拉图或康德的逻辑也无济于事。
永远不要说这样的话：“看着吧！你会知道谁是谁非的。”这等于说：“我会使你改变看法，我比你更聪明。”——这实际上是一种挑战，在你还没有开始证明对方的错误之前，他已经准备迎战了。为什么要给自己增加困难呢？
纽约有这样一位年轻律师。他参加了一个重要案子的辩论：这个案子牵涉到一大笔钱和一项重要的法律问题。在辩论中，一位最高法院的法官对年轻的律师说：“海事法追诉期限是6年，对吗？”律师愣了一下，看看法官，然后直率地说：“不，庭长，海事法没有追诉期限。”
这位律师后来对别人说：“当时，法庭内立刻静默下来。似乎连气温也降到了冰点。虽然我是对的，他错了，我也如实地指了出来。但他却没有因此而高兴，反而脸色铁青，令人望而生畏。尽管律师站在我这边，但我却铸成了一个大错，居然当众指出一位声望卓著、学识丰富的人的错误。”
这位律师确实犯了一个“比别人正确的错误”。在指出别人错了的时候，为什么不能做得更高明一些呢？
（2）用若无其事的方式提醒别人
提醒他不知道的好像是提醒他忘记了的。
如有人说了一句你认为是错误的话，你这样说不更好吗？“唔，我倒有另外一种想法，但也许不对，我常常弄错。如果我弄错了，我很愿意得到纠正。”这将会收到神奇的效果。无论什么场合，试问，谁会反对你说“我也许不对”呢？
其实，那才是科学的做法。有一次，卡耐基去访问著名的探险家和科学家史蒂文生。他在北极圈内生活了11年之久，他告诉卡耐基他正在做一项实验。
卡耐基问：“史蒂文先生，你打算实验中证明出什么呢？”
史蒂文生说：“科学家永远不会打算证明什么。他只打算发掘事实。”
卡耐基指出：“那位因为正确而犯下错误的律师，如果懂得史蒂文生的思考方法，他就一定会使法官的态度宽容大度起来。”
我们不少人都犯有武断、偏见的毛病，我们不少人具有固执、自负和嫉妒的缺点，一般都不愿改变自己对事物的看法。
罗宾森教授在《下决心的过程》一书中说过一段富有启示性的话：“人，有时会很自然地改变自己的想法，但是如果有人说他错了，他就会恼火，更加固执己见。人，有时也会毫无报据地形成自己的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自己的想法。不是那些想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁……
本杰明·富兰克林在自传中说：“我立下一条规矩，决不正面反对别人的意思，也不让自己武断。我甚至不准自己表达文字或语言上过分肯定的意见。我决不用‘当然’、‘无疑’这类词，而是用‘我想’、‘我假设’或‘我想像’。当有人向我陈述一件我不以为然的事情时，我决不立刻驳斥他，或立即指出他的错误；我会在回答的时候，表示在某些条件和情况下他的意见没有错，但目前来看好像稍有不同。我很快就看见了收获。凡是我参与的谈话，气氛变得融洽多了。我以谦虚的态度表达的意见，不但容易被人接受，冲突也减少了。我最初这么做时，确实感到困难，但久而久之，就养成了习惯。也许，50年来，没有人再听到我讲过太武断的话。这种习惯，使我提交的新法案能够得到同胞的重视。尽管我不善于辞令，更谈不上雄辩，遣词用字也很迟钝，有时还会说错话，但一般来说，我的意见还是得到了广泛的支持。”
其实，富兰克林在这里没有提出什么新的观念——这只不过显示了他人格成熟的重要标志：宽容、忍让、和善。
（3）先谋求共同点
一开始就让他说“是”，能使他忘掉你们争执的焦点，愿意去做你建议他做的事。
当你跟别人交谈的时候，千万不要以讨论不同的意见作为开始。而是要以双方同意的事作为开始。奥佛斯屈教授在他的《影响人类的行为》一书中说：“当一个人说‘不’时，他所有的人格尊严都已经行动起来，要求把‘不’坚持到底。事后他也许会觉得这个‘不’说错了，但是他必须考虑到宝贵的自尊心而坚持说下去。”
因此，使对方采取肯定的态度，是一件特别重要的事。这确是一种非常简单的技巧！但是它被许多人忽略了！许多人，一开口就愚蠢地提出别人不能接受的事物，使别人立即采取反对的态度，因而弄得无法实现自己的目标。有一些人，则在这方面取得了一个又一个的成功。
有一个叫亚力森的西屋公司推销员，他费了很大的劲，才卖了两台发动机给一家大工厂的工程师。他决心要卖给他几百台发动机，因此几天后又去找他。
没想到那位工程师说：“亚力森，你们公司的发动机太不理想了。虽然我需要几百台，但我不打算要你们的。”
亚力森大吃一惊，问：“为什么？”
“你们的发动机太热了。热得我的手都不能放上去。”
亚力森知道，跟他争辩是不会有好处的，急忙采用另一种策略。他说：“史密斯先生，我想你说的是对的，发动机太热了，谁都不愿意再买。你要的发动机的热度，不应该超过有关标准，是吗？”
“是的。”——亚力森得到了第一个“是”。
“电器制造公司的规定是：设计适当的发动机可以比室内温度高出72华氏度，是吗？”
“是的。”——亚力森又得了第二个“是”。
“那你的厂房有多热呢？”
“大约75华氏度。”
“这么说来，72度加75度一共是147度。把手放在147华氏度的热水塞门下面，想必一定很烫手，是吗？”
亚力森得到了第三个“是”。紧接着他提议说：“那么，不把手放在发动机上行吗？”
“嗯，我想你说得不错。”工程师赞赏地笑起来。他马上把秘书叫来，为下一个月开了一张价值3．5万美元的订单。
如果要使你的意见被别人同意，你必须牢牢地记住：使对方立即说“是”。
循循善诱，构造启发性问题
在一次如何教导人的激烈辩论中，苏格拉底拿出一箱蜜酒打赌说，他能教奴隶学会毕达哥拉斯定理。他既没有幻灯机，也没有讲义和课本，但他只需要两样东西就能教会奴隶：一是正确提问，二是仔细聆听回答者的言外之意。
苏格拉底深知教导人的秘诀。有效的提问促使人领悟真谛，进而激发人们的好奇心，启人智慧。高质量的提问能对学习产生倍增效应。如果你只想寻求信息，你只能得到一个答案或事实；但如果你的提问要求领会后才能回答，则可引发对方大脑的一系列更为强烈的连锁反应。以下是人们大脑的工作原理。
人们常把人脑比作电脑，其实两者大相径庭。如果你的问题是为了了解情况，电脑可以进行信息提取，人脑也是如此。然而，如果你的问题要求理解，这在人的记忆库中搜索不到答案，需要大脑加工出一个答案来，这点是电脑所不能及的。这种要求理解的问题能刺激大脑活动，令人产生洞察力或有所发现。
大脑经历的创造性发现次数越多，就越能产生新的洞察力。我们把这种对洞察力的渴求称为“好奇心”。对大脑来说，好奇心本身就是一种奖励。长久保持好奇心能带来智慧。
教导者如何启动洞察力一好奇心一智慧链？要求理解的提问方式就是主要的启动因素之一。
下面是构造启发性问题的若干技巧：
（1）先进行铺垫。尽管看起来有点怪，但提出启发性问题的最好方式的确是先进行铺垫和说明。如果发问者和回答者明显处于同一“交流波段”，并且双方都深知这一点，提问就会变得更有效。先进行铺垫说明能建立认同感和交流的氛围，能营造出使接下来所提问题更加有效力的环境。
教导者：（说明）朱莉，你已经花了8个星期来写这份报告。
受教者：（回答）是的。我为此花了相当长的时间。
教导者：（提问）关于该项目的所有情况中，哪些是你以前未曾料到的？
注意，教导者通过铺垫说明建立认同感（“我和你处于同一交流波段”）和提出问题所需的氛围（“我们已经确定要针对的主题”），使其提问更加有效。这样做不仅向受教者表明：“我是有备而来，我关心你，渴望和你一起学习。”而且还能帮助受教者把精力集中到所提的问题上，而无需使受教者先确定谈话的背景，再导出回答。
（2）问能激发高层次思考的问题。提问的最终目的是使人产生洞察力，而不是分享信息。所提出的问题必须要求受教者经过一番深层思考后才能回答。促使人们进行对比的问题能做到这一点，如“H项目和A项目有哪些不同？”要求人们综合性思考的问题能使人深思，如“你认为此人的评价有何主要影响？”要求做出评价的问题能激发高层次的思考，如“让你重新处理那项任务的话，你会采用何种不同做法？”一般常识认为，最好提出开放式问题。根据经验来讲，封闭式问题只能得到片言只语的回答。但实际过程要比这复杂。苏格拉底所提出要求理解的问题，不仅是要让奴隶说话，而且要促使他思考。这种要求理解的提问，其意图不在于让人多做回答，而是让人进行更深一层的思考。
（3）避免提问“为什么”。在多数文化中，问“为什么”往往让对方产生受评判的感觉。以各种方式软化询问的语气。“你为什么那样做？”和“你那样做的理由是什么”听起来就大不相同。问题不在于“为什么”这个词，而在于把“为什么”放在了问句开头。
（4）利用好奇心激发好奇心。苏格拉底不仅向受教的奴隶提出好的问题，他还表现出对整个学习进程的热情。他深信热情的力量，并且因此努力表现出这种热情。在苏格拉底的教学法中，态度和技巧同等重要。
掌握争论的主动权，使对手处于不利的地位
我们每个人都认识一些特别喜欢争论的人。不管他们是对是错（尤其是错的时候），仅仅凭着自己的愿望、热情和响亮的声音，他们总想千方百计地赢得争论的胜利。然而，我们不能自欺欺人。赢得争论胜利的原因不在于我们的粗鲁举止或响亮嗓门。经常获胜的人，都是由于成功地运用了某些精明的策略，使对手处于不利地位而使自己掌握了争论的主动权。如果你发现你自己经常在本该取胜的争论中遭到失败，那么下面9种策略能够成功地扭转这种问题，提高你的胜利纪录。如果没有别的原因，当你下次再参加争论的时候，你就应该警惕这些策略计谋被人利用，作为对付你的手段。
（1）用语言重新描述前提。要控制一场争论，最容易的方法是根据你的偏爱，用一定的语言重新描述对手依据的前提。这样做对你最有利。如果你成功地运用了这一手段，对手听了你的话，就会回答说：“你的意思是告诉我……”接着他就错误地或者夸大其词地叙述你说过的每一件事，你的回答应该一直处于纠正他的话的位置：“不，这根本不是我所说的意思。”
（2）把对手的争论进行比喻。把对手的争论比喻成一件过时的、声名狼藉的相似事物，你就把喻体事物的一种负面因素强加给了他的争论。例如，如果你不同意下属提出公司人人平分利润的建议，你就可以这样反驳他说：“你的主张是乌托邦式的空想。”
当下属要求对某个问题进行“全民”（全部职员）投票表决，从而向老板的权力和地位发出挑战的时候，老板们就会经常使用这种比喻手法，予以反击。聪明的老板只说一句“这并不是真正的民主”，就能阻止这条建议。
（3）把对手的观点与别人的失败作对比。要抨击一个新观点，相对容易的方法就是说：“它根本不是什么新东西。”或者“它在以前实践中的结果是失败的。”比如说，如果你有一个销售可口可乐的新想法，对手想反驳你，他就说：“这个想法佩普西5年前就尝试过了，而且以失败而告终。”