显而易见，过时不补策略的意图是施加压力。尽管你对对方条件的某些方面不甚满意，但迫于时间压力，你担心继续寻求更好的条款可能会危及此次交易时，该策略就发挥作用了。最终期限往往不可靠。某些期限较为严肃，而很多期限都令人怀疑，这就很难事先确定。如果最终期限只是虚张声势，问题就会比较简单；如果事实并非如此，那么你将以交易失败而告终。
你可以等待最终期限到来，并观察届时的事态发展，从而辨别最终期限的真伪。你也可以通过向最终期限的设定者宣称：“考虑到最终期限我已经尽了最大的努力……”从而回应他所提出的最终期限。最终期限如同威胁，根据大多数人的谈判经验，最好对其漠然置之。如对其做出回应，或者表面上假装接受，往往会弄巧成拙。
二、战战兢兢策略
战战兢兢策略是一种形象的说法，它实际上是指在即将签署谈判协议时，突然放下笔要求修改某项条款从而使对手让步。这种策略一般应用在即将达成协议时，谈判双方情绪都很高涨，并耗费了大量的时间和精力，已经做好了返程准备的情况下。采用这种策略，可以迫使对手做出更多的让步。
当对达成协议的热切期望蒙蔽了谈判一方的理性时，另一方便有机可乘。在交易即将达成，双方已经提笔准备在合同上签字时，突然，谈判一方战战兢兢地放下手中的钢笔，说到：“我觉得我们对第八条还不是很满意，因为这条可能让我们受到价格浮动的影响。如果您愿意在合同中解决这个问题，我们现在就可以签署合同。”如果谈判的另一方迫切希望达成协议，并且能够接受让步，他们可能就会做出足够的让步，从而让另一方的笔重新回到合同上来。但是，不难想象，对方可能会故伎重施，迫使谈判对手不断让步。
三、取舍由之策略
与上述策略类似，取舍由之策略也是一种具有最后通牒压力的收局策略。它与谈判有一种对立关系，在谈判中使用越早，其可信度越低；使用越晚，其可信度越高。因为人们此时会认为对方很可能是认真的。你的选择就是按他们的要求去做，即要么取之（如果你觉得这是最佳选择），要么舍之（如果他们提供的任何条件对你都无关紧要）。当然，这不仅仅是你的难题，对方也需承受你退出的后果。
尽管你在最后通牒中显示了冷漠，对方也许仍然希望你接受条件。如果你是策略的接受方，这将是决定你如何进行回应的重要因素。你只有依据实际情况才能判断虚张声势的可能性是否存在，尽管你往往可以选择拒绝那些自己不满意的交易。
四、得寸进尺策略
得寸进尺策略是一种比战战兢兢策略更过分的策略。它是指在谈判中，对方总是提出这样或那样的小难题，阻碍了整个谈判的进程，使得己方不断解决问题，而一个问题刚解决，另一个又接踵而来，而这些小问题的解决也正是己方的让步。
对应这种策略的解决办法是要求谈判对方一次提出所有剩余的“小难题”，己方才予以进行回应；或是坚持只能就包括在当前谈判范围之内的条款进行讨论，否则就必须重新审查谈判范围，并对涉及的其他条款进行相应的调整。这样一来，就会使“得寸进尺”策略的使用者处于一种尴尬的境地。因此，对谈判对手提出的问题绝不能逐一解决，否则只要你越显得愿意满足对手，对手就会越贪得无厌。
五、分割差异策略
“分割差异”是一种极具诱惑力的收局策略，并披着一层公平而且理智的妥协外衣。它看上去是如此的合理而公正。事实证明分歧很难消除，因而这一策略建议双方分割差异。此建议极富吸引力，有时候足够使谈判者同意。如此，谈判者已经跨越了双方之间50％的鸿沟。如果一方能够承受这种行为的代价，那当然更好。但是，即使通过此建议，对方也已经显示了至少和己方存在50％的差异。这将使对方很容易面临一种困境。己方现在可能会承认，对方单方面的努力已经使双方之间的分歧缩小了一半。
多数收局阶段的策略比较明显，然而，如果谈判者在谈判桌上处于毫无防备的状态，这些策略就能发挥作用。在长期身处异地进行谈判时，或当谈判者的时间表催促其尽早启程，赶赴其他社交应酬时，谈判者就可能陷入到这些策略所设下的陷井中。所以，谈判者必须小心谨慎，不要仅仅由于自己的谈判节奏而使自己失去耐心并退出谈判。在时间意识刻薄的文化中，期待人们严格遵守时间将导致严重后果，除非谈判者能够自己调整节奏来适应。
最后通牒
有很多谈判尤其是较复杂的谈判都是在谈判期限即将截止前达成协议的。谈判若设定期限，那么除非期限将至，否则谈判者是不会感到有什么压力的。
提出最后通牒的时机
可能很多人并不了解中国入世谈判的详细内幕。在这次艰难的谈判中，有两次使用了最后通牒策略。第一次是在1994年，因为1995年关贸总协定要改成世贸组织，所以1994年以前叫做复关，1994年以后叫做入世，中方希望能够在1994年底复关，如果解决不了这一问题就不谈了，以此来发出最后通牒，但由于种种原因最终没有谈下来。
第二次是中美之间的谈判，最后关键时刻，由朱镕基总理出面跟美国代表团谈判，要美国代表团先提出对中方的要求，并且中方都同意了这些要求。但他同时也指出，如果美国要谈就在这些要求的框架下谈，如果美方觉得不满意，马上就可以回美国。
美国代表团经过协商，仔细衡量了一下，如果回去，过去谈的所有成果就都白费了，如果要接受中方的要求，心里又没谱。最后经克林顿总统的同意，终于答应了。这两次谈判都属于最后通牒策略中最后时限的使用，它是指规定出谈判的最后截止日期，借以向对方施加压力来达到自己的目的。
在入世谈判中，虽然第一次使用最后通牒策略没有成功，但中方也给自己预留了后路，即不谈复关，但是没有说不入世，由此很平稳地过渡到了新的起点上。第二次就运用得非常成功，中方也因此达到了谈判目标，为入世打通了一道难关。
在以上案例中，中国使用了最后通牒的策略，使形势发生了根本性的改变，可见，最后通牒策略是逼迫对方让步、打破僵局的有效手段。成功地运用“利用竞争，逼对方让步”和“最后通牒”等策略，其效果很好，使谈判有压力，有效率。特别是最后通牒的内容比较准确，很适合在竞争性谈判中使用。要注意的一点是，谈判者一定要言而有信，一定要让对方相信真的是“最后一次”，否则该策略就会失效，最后造成被动局面。
使用最后通牒策略包括两个方面的要求。
一、使用最后通牒的环境
一般在什么情况下可以采用这种最后通牒的策略呢？
对方对我方产品的需求强度大于我方对对方产品的需求强度。如果己方占据着绝对的主动地位，那么最后通牒就是最好的策略。
谈判者已试用其他办法，均没有取得理想的效果。这个时候最后通牒是没有办法的办法，是破釜沉舟、背水一战的思路。
确实已把条件降到了最低限度。如果不可能再让步，那么最后通牒就是可以考虑的选择。
纠缠于细枝末节的时候。谈判双方花了很大的力气，也投入了很多的人力、物力、精神等各种资源，所有重要的事情基本都定下来了，但在有些枝节问题上纠缠起来了，并且因为各种原因无法打开这一死结。
二、实施最后通牒策略也要讲究技巧
主要有几个方面的技巧：
1.态度要强硬，语言要明确，应讲清正、反两方面的利害；
2.最好由谈判队伍中身份最高的人来表述，发出最后通牒的人的身份越高，其真实性就越强；
3.用谈判桌外的行动来配合你的最后通牒，如预订回程车、船、机票等，向对方表明最后通牒的决心；
4.必须事先同自己的上级通气，使他明白你为何实施，究竟是出于不得已，还是作为一种谈判技巧，以防上级不明情况而使策略遭到破坏。最后通牒的口才谋略
当一方在谈判中处于有利地位，而双方的谈判又因某些问题纠缠不休时，一方可运用最后通牒的口才谋略。运用这一谋略必须慎重，因为它容易引起对方的敌意。故此，必须注意以下事项：
一、送给对方的最后通牒的方式、时间要恰当
一般是在送出最后通牒前，想方设法让对方在你身上先做些投资。例如，先就其他次要提议达成协议，在时间、精力等方面让对方做些耗费，等到对方的“投资”达到一定程度时，即可抛出最后通牒，使得对方难以抽身。
二、送给对方的最后通牒的言辞不要太犀利
立场太“硬”的最后通牒容易伤害对方的自尊，因此多半是自讨失败。例如，“就是这个价钱，不然没什么可谈的了！”
“接受这个条件，否则就到这里！”而“软”的最后通牒则不然。例如，“你的道理完全正确，只可惜我们只能出这个条件，你看看能否通融通融。”这种说法留有商量的余地，替对方预留了退路，相比之下，这种“软”的最后通牒容易被对方所接受。
三、送给对方最后通牒的根据要强硬
如果你能替自己的立场提出什么文件或道理来支持，那就是最聪明的最后通牒了。例如，“你的要求提得不过分，我希望答应你，但我们单位的财务制度不允许。”
四、送给对方的最后通牒的内容要有弹性
最后通牒不要将对方逼上梁山，别无他路可走，而应该设法让对方在你的最后通牒中选择出一条路。至少在对方看来，是两害相权取其轻。例如，某企业聘请一位退休技术人员担任某一个职务。他要求月薪3000元，假如你没有那么大的力量，只能答应1400元。对这个问题如果直截了当地拒绝，攻击性太强了。应该这样说：“凭你的能力，你的要求一点也不过分。问题是，我们的能力只有这么大，照我们的工资标准，只有800元到1400元。你的意思怎么样？”应聘者经过权衡说：“好吧，就1400元啦。”
谈判的总结
对于谈判者而言，每一次谈判都是一个练兵的机会，它是以往谈判知识和经验的运用，也是今后谈判的借鉴。所以，谈判之后，应对谈判过程进行总结，得出经验和教训，以利于指导今后的工作。
总结的方法
总结的方法分会外总结和会内总结两种情况。
一、会外总结
会外总结主要有两种方法：与内部助手的会外总结和与谈判对手的会外总结。
1.与内部助手的会外总结
在与内部助手一起进行关于谈判得失总结的时候，一般情况下，是对助手们所分别担任的谈判任务进行小结，然后综合评估。也可采用集体开会的形式来共同交换谈判看法，针对谈判中存在的问题找出解决的途径，制定新的战略方针。这类总结旨在认清形势，调整部署，以利再战。
2.与对手的会外总结
与对手的会外总结多发生在交易敏感之时，这是谈判的主持人为了避免让更多的人知道己方的“本意或谈判的程度”而采取的一种策略。这种总结多采用“假设可能法”和“强调重点法”。
所谓“假设可能法”，具体而言是指在强调谈判双方的协定点和分歧点的基础上，对解决分歧——也可称之为界定继续谈判的方向——而进行的一种探索工作。表面上看似乎是双方的主持人随意地对各种意见方案进行讨论，从谈判条件和谈判时间等因素上根据已经谈过的情况给予假设，但实际上这类假设往往可以演变成有效谈判的，从某种意义上说，它甚至可以是重新谈判的序幕。
所谓“强调重点法”，是指双方的谈判主持人对谈判中出现的重点分歧进行归纳，或是对已经达成协定的重大问题进行重复强调，其目的是为了相互判定谈判的前景。基于双方主持人在试探的过程中肩负着实现谈判目标的任务，所以，在进行这类总结时要注意对对手的防范。这类总结的作用是投石问路，旨在对对手进行试探。
二、会内总结
会内总结具有即席总结的特点。它是在谈判过程中的总结，所以要求谈判者在进行总结的时候，注重战略战术，可灵活运用多种总结方法。具体而言，主要有：概括法、功能表法、计点法等。
1.概括法
这是一种大而化之的总结方法，它既不得罪对手，同时又隐藏了自己的真实意图。即使谈判的进展不大，似乎没有总结的必要，但也可采取笼统的总结。诸如“今天谈得很顺利，我相信明天的谈判会比今天收获更大”；或者是“贵方所言，我方可适当考虑，但要达成一致意见，我认为还得靠我们双方在今后的谈判中共同努力，建议双方会后与各自的助手或上级商量或请示后再作进一步的商谈”。这种总结虽然没有触及问题的实质，但却保留了相当的回旋余地。
2.功能表法
在谈判进行到某一阶段之后，将存在的问题像列功能表一样排列出来，并做注记，这种做法可以清楚地表明先前的谈判中解决了多少问题，还留有多少问题，从而列出谈判的顺序以及解决的重点，避免混战和重复。
3.计点法
计点法是指以各自谈判的进退次数为一点，总结在一天或一场的谈判中，哪方做出的让步次数多，藉以促使让步少的一方加快进度。该方法从行动的次数上切入展开总结，从而回避了每一次的偏失。在谈判于己方不利之时，即己方让步的次数多，但让步小的情况下找出攻击的理由。计点法的另一种用途是将存在的分歧统统列出计数，再提出“分担”的攻击建议。在谈判方案已进入成交底线的情况下，对谈判的最后结果有积极促进的作用。
总结的具体内容
我们说，在谈判桌上，总结绝不是为总结而总结，它带有一定的目的性。
一、总结的目的
从谈判主持人主持的需要上讲，总结的目的通常有四种：调整、备忘、呈报及终结。
1.调整
为调整谈判的部署而需要的总结，主要包括对自己和对手过去和现在的谈判条件及立场的总结。在这种总结中，多为内部总结，由参加谈判的己方人员或是主持人做出，以供调整谈判部署时参考。一般而言，这类总结要求全面、客观、公正，也可提出建议以供大家讨论。
2.备忘
在谈判的过程中，就双方已经谈过的问题以及谈判的进展予以总结并记录在案，以利于下次谈判时使用，这是一个备忘的过程。这种备忘有时以口头形式来归纳，有时以文字形式来归纳，有时以书面形式来归纳。这种备忘需要双方签字认可。
3.呈报
在谈判告一段落之后，向有关上级部门呈报谈判的进展情况时也可进行总结。这类总结是内部的总结，不能对外。相对于汇报阶段来说，一般要求总结尽可能全面。
4.终结
在谈判结束之后，也就是谈判的终结阶段展开总结。这种总结是双方必须参与的，不论成败与否，除非是谈判破裂，才不需要进行总结。