福利的范围很广，几乎是没有界限的。大至房屋津贴，小至生日卡片都在这个范畴之内，企业设立托儿所、医院这也是福利的一种。目前，许多企业员工并不了解自己所享受的福利状况，依然肤浅地认为福利就等同于现金。不仅如此，众多企业也是仅仅对其总体的福利开支进行费用统计，但是对于员工个人福利却没有统计过。
对于员工，公司给予其的福利开支更多也更具隐蔽性。比如，脱岗的培训机会和带薪休假。去外面的大学和培训班培训的开支大小很好计算，但是在企业自己的培训基地里面的费用计算起来就没那么容易了。而国际上一般大企业都设立了自己的企业大学，员工很少再出去深造。但员工很少将这部分费用算到自己的收入中。至于带薪休假则是给予员工的一项特殊福利政策，一般员工可能也有，但假期的长度不能和员工相提并论。而带薪休假实际是等于单位工作时间报酬的增加，但许多员工意识不到这一点。
所以，企业应该加强与员工在福利计划设计方面的沟通与交流：将福利方面的开支做个明细说明，让员工明白公司到底为他们付出了多少；如果你确信公司的福利计划具有竞争力，为了让员工信服，还可以把你在福利方面的调查结果公开，让员工感受到自己企业福利计划的竞争性。
416.避免现金福利的最大化
在现在许多员工特别是IT业员工当中，流行这样一种观点：“福利一降再降，现金越来越吃香”，认为现金比非现金的福利更具吸引力。而对于企业特别是一些新兴的、规模较小的企业来说，由于福利计划操作复杂，而且一旦提供便难以收回，容易降低企业运营的灵活性。
但是，员工与普通员工对福利的要求不同，不同年龄层次的员工对于福利的要求也不同。年轻的普通员工面临成家立业的压力，往往会认为福利现金化是该时期最好的选择；对于员工，吃、穿、住房都不再是问题，所以长期的激励福利更受欢迎。
从稳定员工队伍的方面考虑，现金福利最大化也是不明智的选择。延期支付是公认的防止员工流失的有效措施，其中各种福利计划的设计就是重要的一个方面。比如，在美国企业中应用广泛的养老金计划中，员工享受养老金的数额和比例要视为企业服务的年限而定；还有，许多企业为员工提供的各种贷款其还款的比例和利率也与在企业的服务年限有关。例如，上海贝尔公司为了解决员工的购房置业问题，就曾为公司的员工提供了无息购房贷款的福利项目。而且规定在员工工作满规定年限后，此项贷款可以减半偿还。
但是，如果企业将这部分福利都以现金的形式提前发放，挽留员工的效果可想而知。
企业从长远计划来说，应该创造企业文化环境，而福利现金化是比较短期化的，不能解决福利应起的作用。企业对员工的关怀，简单的现金发放是体现不出来的；而简单的发放现金更不能买来员工的忠诚。如果把每个员工的养老保险都变为现金，那么员工的安全感就没得到。在一个没有安全感的组织中，建立积极向上的企业文化无疑是空中楼阁。
四.精神激励
417.金钱不是万能的
从经济学上的边际效益递减规律上来看，金钱的激励作用是逐级递减的。一个饥饿的人在吃第一个馒头的时候效应是最大，吃第二个时还不错，到第三个的时候可能感觉就无所谓了，等到第四、第五个甚至更多的时候不但感觉不到馒头的好处，反而产生了负效应。当然，一般来说一个员工不会对工资的增加产生负效应，但是效应的递减是非常明显的。对于员工而言，大多已经拥有较高的薪酬和完善的福利计划。这时只是片面的增加他的薪水待遇，即使绝对数额很大，可能也不能起到令人满意的效果。
从现有的激励理论来看，这个说法也有其正确性。
人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。当一组需求得到满足后，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求依次分为生理需求、安定或安全需求、社交和爱情需求、自尊和受人尊重的需求以及自我实现的需求。当然，一个人并不是在某一个层次的需求获得百分之百的满足后，次一层次的需要才能够显现出来。一般是在下一级需求在相当程度上得到满足时，上一级需求就成为了人们追求的目标。实际上，每个人都有这五个层次的需求，差别只是在其所处的阶段哪种需求占主导地位。作为员工一般在薪酬方面都达到了一定的水平，并成为了企业不可或缺的重要成员，因此包括衣食住行在内的生理需求和工作稳定、安定的安全需求都应当已经得到了相当的满足，而不再占有支配的地位。对员工起主要激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们更加需要周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就、充分发挥自己的才能，而通常对这些需要的满足金钱无能为力。
所以，在对员工的激励中，单纯的增加他们的薪水和待遇是远远不够的。为了得到满意的激励效果，就应当更多的采用精神激励的方法。
418.信任无价
每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予一个施展才华的舞台与机会，是影响员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时，不少离职的员工都反映，老板不信任人，不肯放权，不给发挥余地，不管什么情况下的错误都推给员工是他们辞职的最主要原因。
对于知识经济时代的员工而言，给予他们必要的信任和工作中更大的决策权是精神激励的重要组成部分。这是因为，员工大多具有更强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；员工具有获得更大成就和业绩的意识，被组织委以重任可以促使他们对工作抱有更大的热情，发挥更多的主动性；在知识经济时代，管理者往往面临着“外行领导内行”的情况，企业的员工比管理者更加专业，对自己的工作比管理者更为熟悉。而这个问题最重要的解决办法就是选择优秀员工，然后给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。
习惯相信自己，放心不下他人，经常干预下属的工作，恐怕是管理者的通病，对于从工作第一线成长起来的管理者更是如此。但是，这样在企业中往往会形成一个怪圈：上司不信任员工，一遇到紧张阶段或者棘手的问题，就想自己插手。这样越管越变得独断专行，疑神疑鬼；而下属就会变得越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，有主动性和创造性的员工即使不离开也往往在这种氛围下变得碌碌无为。时间长了，企业就会丧失生机和活力。
419.构建扁平化组织
过多的组织层次通常是影响沟通顺畅的最主要因素。因为沟通本身是一个信息双向传导的问题，在这个过程中有一个编译的过程，通俗来讲就是信息在传送过程中可能会由于理解和传输方式的问题而失真。转送的层次越多失真的可能自然也就越大。在大企业中，即使是员工可能与公司核心管理层也有很多层次的隔阂，特别是身处一线的员工更是如此。
所以，降低企业“金字塔”的层次是实现无缝沟通的重要途径。在高科技企业中，由于外界环境变化剧烈，产业发展迅速，更应当建立扁平化组织结构以利于管理层与员工的交流，从而更加快速、切合实际的进行决策。像以革命性的经营方式横扫整个IT制造业的戴尔公司就在企业内部否定等级制度，鼓励信息在各个阶层自由的流通。
戴尔公司的CEO戴尔认为当今许多大企业的大多数问题就来自于沟通上的困难和等级的复杂。等级制度意味着信息流通的阻塞，代表着一层又一层的许可、命令与控制，它在一次又一次的“不可以”和“不行”中扼杀了一线技术人员宝贵的创意和创造的主动性。在信息社会和知识经济时代，在这样的结构下进行决策无异于自杀。
420.使用巡游式管理
所谓巡游式管理是指公司的领导者在日常工作中应当少呆在办公室里，而是应更多的出现在员工工作的第一线，实行走动式管理。这种管理方式是由惠普公司首先提出并付诸实践的，取得了很好的效果。许多企业为了使员工的意见能够顺利到达管理者那里，可谓费尽心机：又是意见箱又是接待日。但是又有哪一个比巡游式管理更加快速、有效呢？高层管理者经常出现在第一线，给大家带来的不是视察工作一样的紧张而是便利的沟通方式和真诚的态度。