在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。温饱的希望改变了其他四个人的想法。他们主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石。
为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了：由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配：爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。
知识是生产力，是提高效率的重要手段。而经验是知识的有机组成部分。一个团队既需要知识，又需要经验。
事情并不像想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢。最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。
团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特别在困难时期，这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。
阿基米德非常着急。这天傍晚，他把六个人都召集在一起商量办法。可是，交流会刚刚开始，就变成了相互指责的批判会。
经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都是错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。
于是，这七个小矮人进行了重新组合。在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次交流会，交流经验和窍门。
吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享，是团队走出困境、走向成功的很好做法。
在七个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时，苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。
没有火种，就没有光线；没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。
大家都来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火——以前生火的事都是苏格拉底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。
分工有利于提高效率，但分工必须“人事相宜”，如果能力与岗位不能匹配，反而使效率低下。
在神灵的眷顾下，最终火还是被生起来了。小矮人们胜利了。
通过对团队的有效管理，团队的目标最终得到了实现。
从这个寓言当中，你是否得到了有益的启发？
“华盛顿合作定律”告诉人们，用最少的人做最多的事是最好的方法，这里就主张企业的领导者能好好运筹规划。
最合理的管理是：让3个人做5个人的事，领4个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但这又并不简单：什么样的3个人才能做5个人的事？什么样的5个人做的事3个人就能完成？这3个人领的又是什么样的4个人的薪水？其中大有学问在。
一般的企业总是5个人做5个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来没什么精神；而管理差一点的企业，5个人做3个人的事，领的却是4个人的薪水，一方面造成公司的损失，另一方面员工也会因为这样是上8小时的班，领的薪水少而不开心。
38、金鱼缸效应——让一切变得透明
“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。这就是“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。
增加规章制度和各项工作的透明度是企业一项任重而道远的任务，不是一朝一夕就可以做好的。鱼缸透明的前提是鱼缸缸体采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水质，所以，企业的管理者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正正是透明的鱼缸和清澈的水质。因此，在企业管理工作中要始终遵循和执行“公平、公正、公开”的原则去开展各项工作。做到了公平、公正，我们就不怕公开，而企业管理的公开、透明又会对企业管理本身起到巨大的推动作用，使企业得到持续、良性的发展。
金鱼缸效应作为现代管理制度的一项基本原则在各个领域都有很好的运用。
政务公开是金鱼缸效应在政府管理领域的运用。政务公开主要的要求是使政府的工作内容公开化，对于政府筹划或正准备进行的各项工作，如城市建设、道路规划、医疗保健措施、事务处理等分类进行公开，并对各项工作内容及进程予以公开，任何公民都可以通过特定途径，如政务公开栏、政务公开网络等进行查询、监督。政务信息本身就是政府信息的一部分，政务公开，有利于政府信息公开的进一步透明化。我国政府政务公开的实行，对于反腐倡廉和提高政党的执政能力都起到了很大的推动作用。
金鱼缸效应运用到企业管理中，就是要求管理者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，管理者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。
目前，企业界常采用“开诚布公管理法”，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样，就是“开诚布公”。史塔克是业界施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田重整公司”（SRC）时，SRC刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况可说是摇摇欲坠。史塔克认为，唯一能使公司长久维持正常经营的方法，就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司目前的状况及未来的目标。
有人认为，员工对工作如何看无关紧要，工作本身才是最最重要的。管理者们也曾经天真地认为，让员工去完成任务是一个简单的过程。们认为，只要给员工指出他该做什么，并施以强制、晋升等手段就可让他们顺利地达到既定的目标。然而，实践表明激励并非如此简单。管者要想采取恰当的精神鼓励来激励员工的话，他的工作不仅仅是让员工完成任务，而是要在符合员工意愿的情况下完成任务。符合意愿，就意味着让员工看到自己的工作成果而明白工作的意义。
有位心理学家曾经做了这么一个实验，为证实成果对人的激励作用，雇了一名伐木工人，要他用斧头的背来砍一根圆木。心理学家告诉伐木工人，干活的时间照旧，但报酬加倍，他唯一的任务就是用斧头背砍圆木。干了半天之后，伐木工人不干了。“我要看到木片飞出来。”伐木工人说。
其实，谁不希望看到“飞出的木片”呢？
“飞出的木片”即下属工作的成果，是每位下属证实自我价值的直接体现，亦可理解为每项工作的外在有效价值，是劳动的最直接的成果。所以，看到“飞出的木片”——成为每位下属努力的最真实自然的动机，任何看不到“木片”的工作，只能是机械的重复，它意味着对工作成果和工作价值的埋没和湮灭。而机械的重复与成果的埋没具有100%甚至200％的负面作用和巨大杀伤力，它可将一个人的工作积极性和原动力降至零，抑或最终使其“无力而不为”。
看不到“飞出的木片”是产生工作压力的主要原因。当员工看不到木片时，不确定的心理会降低他们集中精神做事的能力，从而使工作表现大打折扣。
玛莉亚是一名有能力又非常受重视的员工。一天，上司格莱恩委任她做一个重要的研究项目。格莱恩告诉玛莉亚，这项研究项目需要5个月的时间。如果这项任务完成得很好，那么公司将在完成任务之际给她升职。
格莱恩一心为玛莉亚着想，他密切关注玛莉亚的工作进度。一切如他所愿，没有出现任何问题。格莱恩决定在完工的大会上，告诉玛莉亚和所有人，她做得是多么出色。3个月后，玛莉亚请示格莱恩。
“格莱恩，这项任务对我来说太难了，我决定不做了。”
格莱恩惊愕了，他简宜不敢相信他刚才听到的话。最棒的员工竟然要“自毁前途”，就为了推掉一项远在她能力之内的工作。但是为什么呢？满腹疑问的格莱恩未来得及张口，玛莉亚又继续说：“你将这项有挑战性的工作给我做，给我晋升机会我很感激。但是我已经工作了3个月了，你没有给我任何工作成果的反馈。我不知道我到底做得怎么样，不知道工作进度是很棒还是尚能接受……这么长时间，我一直处于不确定的迷雾中。我本来打算彻底完成这项工作，但我无法忍受这其中的压力，只能做出改变了。对不起！让你失望了。”
现实中，当员工不知道干得怎样时，他就无法对他的工作表现做出有效的修正，进而无法朝着目标有效地努力。面对迷茫的“前方”，他就想当然地去猜，觉得自己的工作毫无意义。因此，管理者如果要激励工，特别是负责大工程的某个部分的管理者，一定要用“工作成果”从神上满足他们，使他们在精神上有所收获。这对员工不仅仅是一种精上的激励，还是每个人获得他人认可的最有效的手段。
实实在在的工作成果，是员工自我价值的体现。让下属看到自己的成果，他们就能体验到深层的自我满足，获得由衷的自豪感。譬如，汽车工人喜欢看着装配好的汽车开出去；大厨师想凭他的手艺使宴会成功；给航天飞机铆铆钉的工人看到航天飞机发射上天就会满足，这些出自同一种精神的需要——工作成果。这种精神上的满足可极大地调动起员工的工作热情，使其尽心尽力，主动致力于公司业绩的提高。
乔的秘书每月要做一份相当复杂的报告。多年来，每当秘书将该报告送给他时，乔总是只看了一眼便说：“放在那儿吧。”然后就让秘书出去了。结果，秘书所写的报告质量忽高忽低，让乔十分苦恼。一次，秘书又送来一份月报告，这份月报告写得十分完美。在秘书的面前，乔很仔细地阅读了一遍，然后极力称赞这份报告的工整以及内容的完整。并对秘书说：“真希望以后的月报告都能这么完美。”听了这句提示性的话，秘书的反应让乔非常惊讶。她兴奋地说：“谢谢你告诉我这些。”接下来的时间里，秘书都以此为底线制定月报告。乔满意极了。
所以当员工执行一项任务时，作为管理者，一定要确保让员工看到“飞出的木片”，永远不要让员工自己去猜想干得如何。记住他们需要！他们可能不会像伐木工人那样主动要求得到它。但是，身为管理者，你有责任告诉他们。