（1）领导是快刀斩乱麻的人，他就愿意晋升那些做事干脆利落的员工；
（2）领导是个十分稳当、凡事慢三拍的人，他就乐意晋升性格审慎小心的员工；
（3）领导是个心直口快的人，他就不喜欢提升那些说话婉转、讲策略的人。
另外还有一点，主管普遍喜欢晋升性格温顺、老实听话的员工，对性格倔犟、独立意识较强的员工大多不感兴趣。这样的结果，很可能造成用人失当。现实情形是，被晋升者很听话，投主管脾气，工作却不会有多大喜色，而且会让有真才实学的员工报效无门。
主管在晋升员工时，千万要记住：员工的个性不管你喜欢也好，不喜欢也好，个性乖戾孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑。要把注意力集中在他们以往的工作业绩上，也就是谁的工作业绩好，谁就是晋升的候选人，这是最好的说服力基础。固然，在实际操作和权衡方面，还应考察他的品格和相关项目及要素，但着重于业绩为导向晋升的考量，具有更大激励性和引导力。
着重员工现在的工作表现、预测员工的未来，正是以业绩为导向晋升，但应注意过程管理具有的公正明确、系统的考评标准，以公正的考核为依据和以员工的需求为基础，它包括将员工的知识、技能、经历、态度等在工作岗位上加以价值量化，通过绩效考评，从而体现及形成内外持续激励。
晋升激励的具体步骤
要做好晋升激励，需要按照步骤逐步来完成。
1.规范晋升的途径
也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。比如，你现在是文员，那么这个岗位的下一步晋升方向是高级文员；你是一般工程师，这个岗位的晋升方向是主任工程师。规范晋升途径，就是将所有的岗位分为几个岗位群，每一个岗位都能在自己所在的岗位群中，从下到上，一步一步地上升。很多企业晋升激励存在的问题是没有晋升途径，一个员工在一个岗位干了十几年，除了工资稍有上升外，其他的都没有变。
2.建立晋升的阶梯
在规范了晋升的途径，即指明什么岗位从哪个路径上升之后，接下来就需要建立晋升的阶梯，也就是说，要指明这条路径上有多少岗位，分布如何。指明管理人员走行政类、营销人员走销售类、工程师走技术类、文员走行政事务类，即是规范了晋升的途径。以销售类为例，具体规定出销售人员的岗位分为客户主任、高级客户主任、客户经理和高级客户经理，并对每个岗位进行分级，则是建立了晋升的阶梯。作为销售人员，就可以在这个途径上，一个岗位一个岗位地、一级一级地通过考核不断地得到晋升。
规范了类别途径，建立了晋升的阶梯，就为员工的职业生涯打通了道路。这样，员工就可以目标明确地通过努力不断地得到晋升。就像一池水一样，水还是这么多水，如果你让它不断地在旋转，在流动，哪怕在内部流动，这个水就是活水。同样，通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，员工就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，企业也因此而得到持续发展的机会。
3.制定晋升标准
规范了晋升途径、建立了晋升阶梯，并不意味着员工只靠工作年限就可以自然地晋升。也就是说岗位并不是轮着坐的，它是有一定的标准的。具体而言，这一标准应该包括3个部分：
（1）岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等。
（2）岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力。
（3）绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。
在实施晋升激励的过程中，应该严格按照标准进行。此外，晋升不应该仅仅是正向流动的，也应该有负向的流动。也就是说，晋升标准应有两个，一个是向上晋升，一个是向下流动，从而做到员工有升有降。对于符合晋升标准的要给予晋升，对于符合降级标准的要向下降级。
薪酬激励，最有效果
有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年。他非常习惯于这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打乱了。社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍。他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安、坐卧不宁。不久，这位聪明的老人想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就每人给5元钱。”那天，每个孩子真的都得到了5元钱。在这以后，越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱。第二天老人还是没有出来，心急的孩子们终于敲开了老人的家门对老人说：“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。”老人和孩子们都胜利地笑了。
上面这个精彩的故事告诉我们什么道理？为什么仅仅5元钱就起到这样大的作用呢？这个故事告诉我们：金钱具有一种左右人们行为的潜在力量，对“孔方兄”的喜欢是每个人潜意识中都有的东西。
金钱能够满足人们的需求，5块钱可以让孩子们买到自己喜欢的东西。为了满足自己得到那些东西的渴望，孩子们就不断地重复老人要求的行为，而当有一天没有得到钱，自己的需求没法得到满足时，他们自然就认为应该中断那些行为。在孩子单纯的心灵里金钱是行为的一种驱动，这恰恰证实了薪酬的内涵。薪酬最原始的形式就是金钱，薪酬是企业激励员工的原动力。
薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一块好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他年年能有一个好的收成。薪酬能够满足人们的基本生活的需要，能让人们买来所需要的生活必需品。在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需品，而在如今高度商品化的社会里，人人都得为了钱而工作。我们需要钱购买所需要的一切，我们需要钱来应付我们的日常生活开支。薪酬只有能够满足员工的基本生活需要才能让员工感到安全，才会把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就会考虑另外的工作选择。
薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。薪酬是社会衡量一个人价值的基础体现，因此，它在很大程度上影响着一个人的情绪、他的积极性和能力的发挥，等等。当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面为了提高自己的岗位绩效，另一方面为了争取更高的岗位级别。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作，这是任何企业应该尊重的客观事实。当今的社会，企业领导用物质来激励员工不但不是一件不光彩的事，反而有极好的效果。金钱在社会中具有重要的流通作用，通常金钱的应用是一个人成功标志的重要部分。聪明的管理者最懂得用看得到、赚得到的金钱来激励员工工作的积极性。
让员工感到“有奔头”
摩托罗拉公司前培训主任说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。日洁公司，其高层领导却认为，人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支。几年来，日洁公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是许多企业普遍存在的现象。
在日洁公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。2000年，日洁公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。可见，这种传统的人事管理必然造成当公司战略规划发挥作用时，却得不到人力支持的现象。
作为管理者，要充分认识到：对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。
在日洁公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其他部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而日洁公司在这方面的工作几乎是空白。
由此可见，采取传统的人事管理的日洁公司，造成今天这种局面是必然的。
企业就像球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展作贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本来进行经营与管理。
让员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度。如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话；营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。
激励员工不能光靠金钱
很多企业管理者都会犯一个大错误，即把金钱当成激励员工的唯一办法。他们把金钱加股息当成了万能的激励方法，但金钱并不能起到持久激励的作用。在现代知识型员工越来越多的情况下，员工们更多的是追求成就、工作的兴趣、承担责任的机会和希望得到尊重、信任以及对努力的认同。
一家研究机构的问卷调查表明，在所有激励中，高薪激励只排在第六位。倚靠不支薪员工运作的非营利组织，能用明确的使命凝聚向心力，以一再地训练奠定专业技能，并引导员工自定工作目标、参与决策，最终落实高标准的责任制，十分值得企业学习效法。善于激励、提高知识工作者生产力的女童子军、红十字会、教会等非营利组织，已经成为今日美国的管理导师。
况且，如果仅用金钱激励的办法也很难把握好尺度，激励不足还可能产生很多不良的影响。靠“发红包”、“加工资”、“给补贴”等方法即使能提高产品的数量和质量，却激发不出下属对企业的忠诚，也起不到促进整个团队以优秀员工为标杆的作用，更不会形成和谐融洽的集体氛围。
因为，物质奖励只能让人满足一时，而且随着人欲望的增加，物质奖励的刺激会越来越小。而精神奖励则能在心理上形成荣誉感和自豪感，而且这种感觉持续作用很长，甚至在任何时候想起来都能令人心潮澎湃。因此，善于运用精神激励，就能以小成本博得员工死心塌地的拥护和跟随，创造出丰厚的利润。
李总经营企业十几年，员工从十几个人发展到几百人，公司的销量和利润也在不断攀升。然而有一件事却在一直困扰着他，那就是每年年底发出的红包所以身边的人跟他都十几年了。随着公司业绩的成长，大家的年终红包也就一年比一年丰厚。但李总觉得大家好像都越来越不容易满足了，虽然红包发得一年比一年多，可是私下里的抱怨却也层出不穷。红包不再是激励，好像成了矛盾的焦点。
有位心理学家告诉李总，最重要的是要让他们在心理上感受到一种荣誉。于是，李总一方面为他们进行宣传造势，又是安排杂志、电视等媒体采访，又是联系出书。同时，为了满足他们的荣誉感，特意安排了许多虚位，例如业务副经理、业务总监、业务副总等，每人一间独立的办公室。如此一来，这些人铆足了劲，作出了惊人的业绩。
精神激励是对员工工作的一种激励形式，比起金钱激励，精神激励更能满足员工高层的需求，可以使员工充分发挥内在的潜力，从而提高工作效率。精神激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。
每个人心中都有一扇虚掩的“荣誉之门”，都渴望被“肯定之手”推开。这是人心理层面上渴望得到尊重和肯定的人性作用使然。优秀的领导应该是解读人性的高手，这样才能看透员工心灵深处的需求，灵活地运用物质和精神激励法，就能起到以小搏大、四两拨千斤之效，把员工的心牢牢地抓在手中，让团队紧跟着自己的步伐前进。