无疑，有啊商城的关闭，对百度的多元化扩张冲动带来了警示。过去几年，凭借搜索带来的巨大流量，百度不断进行多元化探索，但收效甚微。除百度有啊之外，百度新闻、即时通信工具Hi等也未见成功。百度最擅长的还是搜索，当然，也可以扩展到其他领域，但一定要重视起来，并且做出自己的特色，这样才能使短板增长，但与像淘宝这样已经深谙电子商务的企业来说，百度无疑是不可能竞争过它的，抱着分一杯羹的心态，也要真正地细心研究，毕竟每一行干好都没有那么简单。百度擅长搜索，可以在这个平台上进一步挖掘，扬长避短，成为无可替代的搜索之王。可以通过对其他公司的搜索产品的研究，也可以研究淘宝，通过对它们的研究，找到渗入其中的途径，这样，自己发展的空间就扩大了，市场随时都在变化，百度可以在变化中，找到适合自己发展的道路。
云南白药集团改变了国人对药品的传统看法。我国中药一直以“苦、大、粗、黑”的面目示人，与方便、快捷、舒适的现代生活形成了鲜明对比，使得现代人，尤其是年青一代，对于传统中药的印象日益模糊。
随着中药药房和销售渠道的不断减少和萎缩，传统中药和现代生活之间的差距越来越大。为了改变这种现象，很多中药企业提出了“现代中药”的概念，即以软胶囊、注射液、颗粒剂等现代剂型，试图使之与西药一样样式精致、疗效稳定和使用方便。
但云南白药的总经理王明辉提出了创新性变革方案。根据自身白药保密配方和百年老牌优势，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，公司将此称为“两翼产品”，主要包括白药创可贴、云南白药牙膏及其他药妆产品。白药创可贴是公司最早，也是最具代表性的创新产品。定位为高端产品。这一创举，使云南白药走出了一条阳光大道，重振当年雄风。
由此可见，任何企业都有自己的短板和长板。有短板，尽量补长，发挥自己的长板优势。不要只顾发挥长板优势，否则，短板可能危害企业发展。也不要一味地弥补短板，无视长板，否则，企业消耗太多，赚得太少，伤了企业元气，要短板和长板协调发展。
因为拥有优点而获得报酬，但不会因为拥有缺点而获得报酬。所以，关于优势侧重发展，我们需要问自己这些问题：企业擅长什么？在哪个方面表现突出？换句话说，是哪种优势让企业在竞争中取得优势？而这些优势可运用在哪些方面？
分析现有优势的收获，对优势进行分析就能知道哪些现有的优势需要改进或增强，以及可以从哪些地方吸收到新的优势。这也同时显示出什么是企业能做及该做的。
企业核心能力还在创新
【德鲁克如是说】
每个组织都有不同的核心能力，它可以说是组织个性的一部分。但是，每个组织，不仅仅是企业，都需要一种核心能力：创新。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
市场竞争日益激烈，企业要发展，就必须坚持自主创新。典型技术密集型的汽车行业尤其要坚持自主创新，只有创新，才能使产品具有更高的技术含量和附加值，才能使企业在激烈的竞争中生存并发展壮大。
奇瑞汽车有限公司于自1997年成立，至今已经有十多年，其牢牢抓住掌握汽车制造的核心技术、拥有高素质的研发人员、自主创新的品牌、不断进取的创新精神这四大法宝是它发展的关键。通过长期艰苦努力，逐步掌握并具备了整车、发动机及自动变速箱等关键零部件的核心技术和自主研发能力，先后开发了具有自主知识产权的四大品牌23款整车及包括TGDI（缸内直喷涡轮增压）在内的ACTECO系列名牌发动机和CVT无级变速器，拥有2600余项授权专利，并实现了向国际市场的产品与技术输出，形成了明显的技术优势和竞争力。公司已连续数年总销量和出口总量位居全国自主品牌企业第一位。
奇瑞的创新之路是“以我为主营造平台，面向世界整合资源”，通过邀请、聘用等多种方式，从汽车大国引进了数百名“海归人才”和其他高端人才，这些人迅速成为“奇瑞”自主研发的生力军。将国际顶尖级人才、一流技术和成果尽收囊中，为我所用，正是这种高层次的开放心态和前瞻意识，使奇瑞从一起步就避开了低水平重复建设之路，由“吸收消化再创新”和“集成创新”进入全面自主创新阶段，成为民族汽车工业“中国创造”的典范。
创新是一个企业发展的动力。一个企业，要得到长期的发展，必须靠创新，创新理论、创新体制机制、创新技术、创新方式方法等。奇瑞正是靠着不断进取、不断突破的自主创新精神，掌握了多项具有国际先进水平的专利技术，从而在竞争激烈的汽车行业站稳脚跟，并拥有了与汽车强手对话的资本。
对于奇瑞汽车来说，将自主创新进行到底，为民族品牌屹立于世界汽车品牌之林而努力拼搏。奇瑞用艰苦奋斗的10年，成就了一个中国式奇迹的成长历程，证明了“中国人不仅能造车，而且还能造好车”。
奇瑞通过创新成功了，由此也给我们启发，企业的发展需要创新，创新才能让自己长久发展，只是跟风随着潮流走的经营，只能是短暂的，因为一旦市场低迷，无潮流可循，企业就只能苟延残喘，甚至倒闭。
只有创新才能使企业立于不败之地。当然，创新，不仅仅是技术上的创新，还有管理、销售、流程优化方面的创新。通过不断创新，不断优化企业发展，才是长盛不衰之道。
根据具体的价格要求设计产品
【德鲁克如是说】
给新产品制定错误的价格，即按“市场能够承受的价格”销售新产品。这样做只是给竞争对手提供了一个毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保护，这也是错误的策略。如果有足够的吸引力，潜在的竞争对手会想方设法绕过保护措施最严密的专利。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
大多数美国公司和实际上所有的欧洲公司，在定价时都以成本为基础，然后乘以一个利润率。在他们推出产品之后，他们不得不开始降价，不得不投入巨资重新设计产品，不得不承担损失，而且他们常常因为定价错误而不得不放弃一个非常好的产品。他们的根据是什么？“我们必须收回成本，必须赚钱。”
这是正确的，但毫不相干：顾客没有责任保证制造企业赚钱。唯一合理的定价方式是，首先考虑市场愿意支付的价格，因此，必须考虑竞争对手的价格，并根据具体的价格要求设计产品。
“价格战”不是让企业拥有竞争力的绝对可能，但，它恰当使用降价措施，能使企业尽快占领市场，取得竞争优势。
丰田公司的成功之路一向被世人视为经典案例，特别是丰田车打入美国市场的过程，更是经典中的经典。然而，在打入美国市场时它也并非一帆风顺。
1958年，雄心勃勃的丰田公司首次进入美国市场。10月，丰田汽车销售公司美国分公司成立。当时丰田出口到美国的是一种名为“光环”的小轿车。“光环”意味着胜利和辉煌。但市场的回报却大相径庭。光环小轿车在美国轿车市场的激烈竞争中一败涂地。光环车的惨败，有产品本身的问题，也有日美消费习惯的差异。首先，光环车的质量不过关，在日本国内公众中就有“脆弱”、“不耐用”的印象。到了美国，与欧洲及美国国产车相比，光环车更是黯然失色：车内装饰粗糙，驾驶者和乘坐者都感觉不舒服；车灯太暗不符合标准；引擎的轰鸣噪音让人无法忍受；块状的外形极为难看。同时，光环车车内空间不大，对比日本人身材魁梧许多的美国人而言，是难以接受的。加上该车的定价为2300美元，与其竞争对手大众“甲壳虫”车1600美元的价格相比也不具竞争力。结果，当时只有5位代理商愿意经销其产品。而美国汽车中心底特律推出了新型小汽车与“甲壳虫”竞争，并停止进口汽车。丰田公司因而被迫进行紧缩，甚至连日本国内头号轿车大王的宝座也被其他日产公司夺去。
面对困境，丰田公司不得不重新考虑怎样攻进美国市场。他们制定了一系列的营销战略。其关键步骤是大规模的市场调研，把握美国的市场机会。
调研步骤主要从以下几方面开始。首先，丰田公司对美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到什么进行了彻底的调查。他们发现美国人们越来越重视汽车的实用性、舒适性、经济性和便利性。其次，丰田公司还研究了竞争对手的不足和缺陷。
丰田公司在市场调研中发现，美国底特律的汽车制造商们骄傲自大、因循守旧、墨守成规，对竞争者的挑战、政府的警告、消费者拒绝购买和库存量的直线上升熟视无睹，继续大批量生产大型豪华车。小型车的空白市场给丰田轿车的侵入提供了机遇。最后，丰田公司还详细研究了外国汽车制造商在美国的业务活动，向竞争对手学习，从而制订出更好的销售和服务战略。丰田公司委托一家美国调研公司去访问大众汽车的拥有者，以了解顾客对大众车的满意和不满之处。调查表明，大众“甲壳虫”的成功原因主要有两个：一是它建立了能够提供优良服务的机构，从而消除了顾客对需要时买不到零配件的忧虑；二是其价格具有相当的吸引力。
经过这样一番细致的调查，发现企业遇到的问题有三个：如何建立自己的销售网络；如何消除美国人心目中“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象；如何与德国的小型车抗衡。丰田公司以“人有我优”作为应对策略，即质量优、价格优、服务优。
根据市场调研结果，丰田公司开发了一种新产品——皇冠牌汽车，一种更经济实惠的美国式汽车。这种“美国化”的汽车被称为“底特律”式车。其漂亮的外形和车厢内符合美国人口味的装饰完全不同于过去的试验型客车：为手臂较长的人设置了靠手，并按照美国汽车的式样对座位进行了改变，安排了较大的伸脚空间。同时，产品的质量、可靠性和维修等也得到了同样的关注。新产品真正做到了“美国化”。
在定价方面，为吸引大量新的购买者并使经验曲线迅速下降，丰田公司将产品的售价定得比竞争对手低得多。这项战略促进了产品销售并降低了产品成本，成本的降低则进一步拉低了价格。丰田的价格战略产生了“滚雪球”效应：丰田“皇冠”定价低于2000美元，之后推出的丰田“柯罗拉”（Coralla）定价低于1800美元。这种进攻战略，为丰田公司赢得了一个既讲究质量，又经济实惠的形象。经过不懈努力，到1980年，丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，是1975年的销售量的两倍，丰田汽车占据了美国进口汽车25%的市场份额。
丰田公司在占领美国中档汽车市场后并不满足，采取乘胜追击的战略，80年代后期又争夺美国的高档豪华车市场。有了前车之鉴的丰田公司把市场调研工作做得非常充分：派出专家小组前往美国，与山姆大叔同吃同住，并运用问卷、座谈会等方式对市场需求的每一细节都进行了调查。经过5年多的呕心沥血，推出了“凌志”车。“凌志”一改过去日本汽车经济实用的中低档形象，定位为豪华轿车。上市仅两年，其业绩就赶上了在高档车市场已苦心经营数年的“宝马”。
虽然，这个事件已经发生了很久，但其作为企业经典案例依然不过时。丰田在保证质量的同时，广泛开展价格战，大大地提高了其市场竞争力，最终成功占领美国市场。然后，又开发高档汽车，在高档汽车市场又分一杯羹。这样，丰田在美国站稳了脚，之后的销售之路就走得越发顺利了。
有时候，想要提高企业的竞争力，像丰田这样采取价格战也是不错的选择，以市场为导向，根据市场需求和所能承受的价格范围内制作产品，当然，这里强调一定要有质量保证，尽量降低成本，从而实现降价的可能，通过销量来获得利润。这种策略用来占领市场时使用，更有效果。