企业需要知识整合能力
【德鲁克如是说】
技术，也就是自然科学在工作中的应用，它只是知识的一种形式而已。没有任何一个企业是以它作为唯一必要的知识的。在今天高度技术化的领域里，有许多成功的公司并非以技术见长。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
德鲁克认为企业经营成功不仅仅需要技术，还需要企业内部知识整合，不管是以技术见长的企业还是以营销见长的企业，或者是以管理见长的企业，不管是哪种企业，凡是能取得卓越成就的，一定在某个领域拥有更专业的知识。一个优秀的企业管理者一定是善于综合知识并使其迸发出最大的能量。
东芝从2001年净亏损21亿美元到2011年净利润600万美元，似乎走出了巨亏的困境。这一切都要归功于曾经的全球总裁冈村正历时5年的大调整和“瘦身”计划，以及前任总裁西田厚聪果断大胆的投资和多元化经营。
1991年日本的经济泡沫彻底破灭前，东芝在全球最大工业公司中排名第23位，业务范围包括从芯片到原子核反应堆的各种业务。但结果只过了半年，市场开始迅速下滑。当时，很多日本企业因为没有预测到这轮经济低潮，都在发展，不断扩大生产、增加员工。东芝也没能幸免。
2000年冈村正上任，首先面临的问题是信息通信、数字媒体和电子组件等主要项目上销售额开始下滑。于是，冈村正命令员工拆除了摆在东芝总部大厅里的卫星和快速增殖反应堆模型，把东芝的电子商务站和数字电视等产品摆上大厅取而代之。并持续不断地给东芝做调整手术，比如，剥离非赢利业务、裁减人员等。
直到2005年他离任，东芝已经连续三年保持了赢利状态。接下来西田厚聪接棒冈村正。在西田看来，企业创新不仅仅是指技术的创新，同时也包括流程的创新，“谁能更快、更低成本地将产品推向市场，谁就能赢得竞争。”
他上任做的一个重大决定是收购西屋电气，这样企业不仅在IT方面发展，还开始兼顾能源、电机这些东芝作为传统的综合电气厂商具有雄厚技术力量与坚实基础的业务领域。
正是经过两位总裁的悉心调整，进行知识整合，使东芝公司起死回生，逐渐从亏损走向了赢利。
东芝在中国发现商机，并转变策略，不仅偏重于生产，还要有向研发、知识产权保护、教育学院等职能转变。2002年东芝（中国）进行了转型，其中一个重要的环节就是提高经营的本地化，以及人才的培育培养。
东芝历届领导人的调整，通过不断的知识整合，使内部资源得到了充分的利用，保证了企业能够完美地结成一体，全力前进。
鲍罗·道密尔是美国工艺品和玩具业中享有盛誉的传奇性的人物。他就是凭借自己超强的知识整合能力赚取了人生的第一桶金。
他用自己挣的钱收购了一家濒临倒闭的工艺品制造厂。他接手工厂后，首先仔细研究公司的每一项作业程序。从定价、消耗到销售；从生产到管理，把每一个工作环节的缺陷都一一列了出来。并对这些可能导致的工厂亏损倒闭的要素进行了排列，并逐一分析了哪些不合理需要去除，哪些需要改进。通过以上的分析，最后，道密尔得出结论：工厂倒闭的主要原因是管理成本太高和产品定价太低。
为此，裁减大批不必要的职员，这大大降低了管理成本。而留下来的人员则提高薪水，增强他们工作的责任心。另外，提高产品价格，来增加赢利。为了减少顾客对价格的抱怨，道密尔在加价前先提高了服务质量，让消费者感觉物有所值，然后时机成熟，进行加价。
经过这样一番调整，企业果真扭亏为盈，道密尔因此赚取了很大一笔利润。
由此可见，知识有时候比技术更重要，具有知识整合能力的人能够把知识不协调的企业，调整成协调企业。反之，即便拥有再好的技术，如果企业没有进行知识整合，高科技的价值无法发挥出来也是徒劳，所以，企业需要对知识整合加以重视。
精益求精才能做大做强企业
【德鲁克如是说】
几乎很少有问题比下面这个问题更为迫切，几乎很少有问题能像下边这个问题那样迫使企业的管理层更客观、更透彻地观察自己：我们特定的知识是什么？
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
一个成功的企业就如一个知识渊博的人，一个企业只有足够的优于其他企业的知识，才能在市场上站稳脚跟。而企业想要获得自己企业该拥有的特定的知识，就应该把产品做得精益求精。消费者更青睐优秀的产品，所以，企业想要做大做强，需要专注地做好产品。
最近几年，乳业市场频繁出现信任危机，尤其是三鹿集团的倒台，让更多的目光关注乳业的安全和健康问题。作为中国乳业的龙头企业，伊利集团所属企业达130多家，生产的雪糕、冰淇淋连续12年产销量稳居全国第一，超高温灭菌奶、奶粉等产品销量也位列前茅。虽然生产规模日益庞大，但多年来，却没有出现任何一起重大的安全事故。
伊利采用了世界最先进的质量检测设备、坚持国际最严格的检测标准进行原奶检验，并且监控所有生产环节，以确保产品从源头到终端的全程安全。
伊利集团董事长潘刚说：“1％的不合格产品，到了消费者手里就是100％的不合格。所以，企业必须把每个细节都做到完美，才能确保消费者的安全。”
正是秉承视产品质量为企业生命线的发展理念，不断壮大的伊利集团获得了越来越多国内消费者的信任和支持，并逐渐获得了国际社会的认同，成为新一代的全球领军企业。
由此可见，精益求精是一种负责任的态度，只有抱着这种态度，才会使企业继续追求完美，不断地做出更好的产品。
当然，精益求精还是一种管理方法，强调的是用最小的投入满足客户的需求，用最短的时间获得最大的回报。
我国贵州茅台酒独产于中国的贵州省仁怀市茅台镇，是与苏格兰威士忌、法国科涅克白兰地齐名的三大蒸馏名酒之一，是大曲酱香型白酒的鼻祖，也是中国的国酒，拥有悠久的历史。
茅台啤酒公司的理念是关注细节、把小事做细和精益求精的“质量第一”，从原材料湿法粉碎开始，直到茅台酒酿造、成品酒灌装，无论在哪一道生产工序，哪一个生产环节，都不容有半点疏忽或失误；尤其是在成品酒灌装车间，不管是洗瓶、杀菌、二次抽真空、压盖，还是贴标、封箱、入库，每一个细节上的操作都做得非常到位。
从进瓶、洗瓶、杀菌、灌装、二次抽真空、贴标、封箱、入库，都是“一条龙”全自动化运转；生产线上的每个工作班，只要十几个人操控就能全部搞定。清洗酒瓶过程，需要经过预洗、进瓶、预浸泡、残碱、残水清除，又到热水、温水、净水喷冲；及至出瓶，还要经过空瓶检验机进行检验合格后，才能转入灌装环节。在最后一道环节清除残留在啤酒中的一点微乎其微的氧，也要极其严格、规范地按照工艺标准来进行操作。保证残留在每个酒瓶瓶颈的氧含量都小于1.5毫升，整个控制过程全是自动化操控，一次完成，时间和速度，一秒不差，精确无误。
茅台酒正是建立在企业完善、严格的质量管理体系保障之下，使其旗下的茅台啤酒早在2003年，就率先在国内同行业中一次性地通过了质量、环境、职业健康安全三项管理体系认证；同时，还获得中华人民共和国产品卫生注册证书，以及通过了食品安全管理体系认证和食品安全认证，成为国内为数不多的“国家出口产品注册企业”之一。
而这样严格程序获得的产品，也深得人心，在国人心中树立了高品质形象，即便不用打广告也可以畅销，而这一切都大大提高了企业生产的效率，减少了做宣传的费用，这都是精益求精的结果。
所以，企业想要取得成功，有时候不在于干多少事情，而是干成多少事情。如果能在几件事情上干得突出，比干几百件普通的事情好得多。
青啤曾经在1993年开始，借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。想把企业做大做强，当时青啤的总经理彭作义曾说，“你不去抢，人家便去抢”，“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”，可见他对收购的急切心态。但是，正是这样大幅收购，让企业陷入了财务危机。到了2001年，青啤才重新调整战略，从做大做强转为精益求精，逐渐使企业起死回生。
做大做强固然好，但如果不追求产品质量上的精益求精，销售情况也不容乐观。只有把自己的产品做得极端出色，超越其他企业，这样企业才具有核心竞争力，才能在市场竞争中实现长盛不衰。另外，极端出色也是最好的屏障，只要我们做到卓越，对手就没办法来超越我们。
抢占先机，先发制人
【德鲁克如是说】
“已发生的未来”并不存在于现有的商业范畴内，它存在于外部，并且它是社会、知识、文化、产业或经济结构的变化。此外，“已发生的未来”是一种重大的转变，而不只是一种趋势；是打破现有模式，而不只是对原有模式的修正。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
德鲁克说，已发生的未来并不在当前的企业之内，它在企业之外，是知识、社会、文化或者产业结构的变化，它是一种重大的转变，是一种打破现有模式，而不只是对原有模式的修正的转变。在转变开始和转变彻底形成之间存在着时间差。认识到这种时间差的企业往往会抢得发展的先机。
1946年2月，联合国在伦敦召开第一届大会，决定将总部设在纽约，但在寸土寸金的曼哈顿岛上，找个舒适的办公地方，谈何容易。于是，在最初的几年里，联合国只好在纽约远郊成功湖畔一幢陈旧的红楼里，度过了一段默默无闻的生涯…… 后来，美国的亿万富翁、大银行家约翰·洛克菲勒突然好像大发善心，慷慨解囊，把曼哈顿岛靠近东河的一片土地捐赠给了联合国，作为联合国总部安身之地。当时，这块土地上的房屋已经颓败，地产价格逐年下降。