人才不是成本，是资源
【德鲁克如是说】
管理人员经常说：“我们最大的资产是人员。”他们喜欢反复说：一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同，至于其他的资源都是相同的。而绝大多数管理人员都完全知道。但在所有各种资源中，对人力资源利用得最少；任何一个组织都很少把人的潜力挖掘出来并发挥其作用。
但是，虽然管理人员宣称人员是他们的主要资源，但是对人员进行管理的传统方法并没有把人员作为一种资源来重视，而是看做问题、程序和成本。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
德鲁克认为“人力不是成本，而是资源”，也许有很多企业明白这个道理，但在现实应用中，却没有这样做，他们无形中把资源当成了付出。因为，雇用人员开始要先做出一定付出，首先就是一种成本。所以，他们认为成本需要控制和节省，所以，企业人事管理部门，就优化人员聘用考核流程，降低企业人事成本。其中隐约暗藏的前提是，员工获取越多，企业所得就越少。结果，有很多企业就降低人员工资，或者减少员工的福利待遇。结果很容易引起劳资双方的对立，让企业陷入费力伤神的人事纠纷之中。
即便不会陷入纠纷之中，因为员工不断抱怨，不愿付出更多的智慧和体力，这样的结果，对于企业来说就是一种资源浪费。
而如果把员工看成资源，那么，资源就能带来收益。就像好的东西都是需要高价买回来的一样。同样，只有投入足额资本才能获取优质的人力资源。但物质东西可以直接交易获利，人力资源则需要持续地投入，当然，也会持续不断地开发利用，为企业持续地创造价值。所以，对于人力资源，管理的重点不再是如何降低前期投入，而应该更关注怎样提升后期产出。所以，企业只有把人力看成一种资源，付给人力应有的报酬，才能调动员工的积极性，人才也才能得到发挥，价值才能得到体现。
20世纪90年代中期，韩国金佰利公司因为宝洁公司的进入，导致金佰利在韩国的市场份额一度从近60%（最高峰时是80%）下滑到19%。就在这危急时刻，文国现出任金佰利CEO，着手进行企业变革。
他对整个企业进行了创新，他放弃了金佰利所有的旧产品、品牌、机器设备和工艺，但只有人没有放弃，他没有解雇员工，让他们依然在公司照常工作。而当时因为经济困难，有很多公司都在不断地解雇员工。文国现不但没有这样做，还按照德鲁克的方式建立起了透明和诚实的文化，保证员工和员工之间、公司和客户及零售商之间互相信任，并且共同分享全部信息。他说：“我告诉员工：如果我们能做到这样的透明化，我们就能够成为行业企业的典范，具有很强的号召力。”正是依靠对人的坚持，文国现成功了。他不仅东山再起，还把宝洁逼出了韩国市场。
贵人鸟也是视人才为一种资源，重视人才培养的公司。
贵人鸟公司为员工提供优厚的待遇，为员工上“五险一金”，让务工人员的生活和工作都有保障。
贵人鸟人力资源中心总监徐旭珊曾说，每位员工都参保，公司经营成本肯定急剧增加，但现在“四二一”、“四二二”家庭模式越来越普遍，务工人员的社会生存压力和生活负担越来越大。为保护员工利益，当他们出现生病、生育、受伤、年老或无经济来源时，还可以由国家和企业提供生活保障，所以，我们仍积极倡导和要求员工办理相关的保险基金。
另外，为了保证员工有终生就业的能力，贵人鸟还为所有基层员工设计职业生涯规划，让他们和企业一起成长。公司董事长林天福曾向所有员工说：“我不能保证你能终生在贵人鸟工作，但我能保证你们拥有终生学习和就业的能力。”
公司培训实施“五训工程”，即员工岗前培训、军训、专业培训、在职培训、选拔培训，这些都使员工逐步接受生产、营销、管理、企业文化等内容，并根据他们的受教育状况、年龄、性格、特长等，公司按照专业技术、管理等多条渠道，为他们量身设计职业发展目标。
在贵人鸟的人力资源中心，有关于每名员工的“自我评价”、“现实审查”、“目标设定”和“行动规划”及效果评估等内容，每名员工的特长和基本情况都能一览无遗。
贵人鸟不断地通过全方位的人才培养，使员工不断提高能力，转型成为新一代优秀的产业工人。让员工看到只要肯干，就一定有发展机会。目前已经有近千名员工在公司提供的职业生涯规划中受益。
为了员工的健康着想，企业还专门聘请健身教练，帮助员工建立锻炼的好习惯。并且，公司严格规定加班，一般情况下，不允许员工加班。一位姓曾的女孩面带喜色说：“现在有了空调健身房，也有了锻炼的时间，我们主动锻炼的积极性更高了，平常工作精神更好了，劲头也更足了。”
不仅如此，逢年过节，贵人鸟都会组织各种丰富多彩的文化娱乐活动。晚会节目由各部门、车间自编自导自演，员工在欢乐祥和的气氛中感受快乐的气息。
正是这样人性化的管理，贵人鸟在行业稳步上升，发展潜力巨大。的确，有这样好的制度，员工还能不积极工作吗。
总之，随着社会的发展，人才越来越成为重要、甚至稀缺的资源，一定要重视人才的培养。用自己优秀的制度和人文关怀留住员工，也让员工找到家的温暖。
礼贤下士，找到需要的人才
【德鲁克如是说】
在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。因此，应当尽量做好这些决策。
——德鲁克《管理的前沿》
【活学活用】
当今社会，企业的竞争是人才的竞争。因为人才能推动企业健康发展，是否拥有足够的人才是决定企业是否长盛不衰的重要标准。那些拥有充足可用之才的企业，往往能呈现出跳跃式的大发展。所以，企业的人事决策至关重要，寻找能为企业发展带去动力的人才，成了管理者很重要的一个职责。
亨利·福特也是一个非常爱才之人，为了抓住一个人才，不惜大费周章。 有一次，福特公司的一台马达坏了，公司出动所有的工程技术人员去修理，但是，没有一个人能修好，福特公司只得另请高明。几经寻找，他们找到了坦因曼思，他原来是德国的一名工程技术人员，流落到美国后，被一家小工厂的老板看中并雇用。
他到了现场后，在马达旁听了听，然后要了把梯子，一会儿爬上一会爬下，最后在马达的一个部位用粉笔画了一道线，写上几个字“这儿的线圈多了16圈”。果然把多余的线圈去掉，马达立刻恢复了正常。
亨利·福特非常欣赏坦因曼思的才华，就邀请他来福特公司工作，但坦因曼思却说：“我现在的公司对我很好，我不能做忘恩负义的事情。”
福特马上就说：“我把你供职的公司买下来，你就可以来我这里工作了。”
后来，福特真的把这个公司买了下来，坦因曼思也因此成为福特公司的职员了。为了一个人才，福特竟然敢买下一个公司，由此可见，人才是多么重要。
在蔡元培时期，北大可谓群贤毕至，集中了当时中国知识界一流的专家学者两三百人之多，之所以能够汇聚这么多精英人才，和蔡元培先生爱才惜才及不拘一格选拔人才是分不开的。
蔡元培在北大主政初期，北京医专的校长汤尔和向蔡元培推荐了陈独秀，在此之前，蔡元培就对陈独秀有所耳闻，并且还看过陈独秀主编的《新青年》，所以决定聘请陈独秀担任北大文科学长。正好此时陈独秀就住在前门外的中西旅馆，蔡元培就亲自去拜访，陈独秀向来有晚睡晚起的习惯。那次，蔡元培去得早了，陈独秀还没起来，茶房想要叫醒他，蔡元培连忙阻止，搬个凳子就坐在门口等候。陈独秀醒来后深为感动，但他对担任北大工作还有些顾虑，担心这样会影响办《新青年》，蔡元培一听，连忙说：“你可以把《新青年》带到北大去办啊！”陈独秀听后，立刻决定去北大工作。
胡适当时正在美国纽约，蔡元培非常欣赏胡适的才华，就决定请他来北大任教。他知道陈独秀和胡适关系不错，就请陈独秀约请胡适。当年的胡适只有27岁，还没有太大名气，但蔡元培如此看中他，让他很感动，收到信后不久就从纽约回到北京。回到北京后，蔡元培亲自在六味斋为他设宴接风。后来，胡适成了北大一名年轻教授，之后又被推选为教务长，成为中国现代史上开一代风气之先的名人。
中国最后一个大儒梁漱溟也是被蔡元培请到北大的，蔡元培见到梁漱溟后，表示请他到北大任教，梁漱溟没有表态。不久，蔡元培又约请梁漱溟，再次正式提出请梁漱溟到北大讲授印度哲学，梁漱溟有些顾虑，说：“不管是西欧或日本，讲印度哲学并不包括佛学，一般都是讲六派哲学。而我对六派哲学又没有太深的造诣，所以，怕不能胜任。”蔡元培听后安慰他说：“你就大胆来吧，你爱好哲学，我也爱好哲学，还有很多爱好哲学的朋友，都聚在一起，我们彼此磋商，共同研究，这么好的聚会机会，你可不能不来呀。”这番话深深打动了梁漱溟，于是，他当下答应了下来，当年，梁漱溟才24岁。
正是蔡元培先生能够礼贤下士，广纳奇才，才使北大人才济济，如夜空中的群星相互辉映，北大也因此越发放射出思想的光辉，吸引了越来越多的人才。
芸芸众生中，发现一个真正的人才的确很不容易，需要我们管理者细心观察、寻找。在选择人才的时候一定慎重，要保持清醒的头脑，保证公正、客观。不能以一己之喜好用人，要找到企业发展真正需要的人才，即便这个人才有几分傲气，有几分冷淡，也不用太多介意。
比尔·盖茨曾经说过：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。”我们也应该重视人才，让更多的人才为自己献言献策，找到实现企业更好发展的道路。
让比你更强的人为你工作
【德鲁克如是说】
一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
管理者这个职位最重要的任务就是找到更多的人才，并驾驭好这些人才为我所用。手下有多少杰出的人才，是衡量一个管理者管理水平的一个重要标准。