在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度，提高成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。
3.形成成本控制报告和成本分析会制度
实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等，为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因、不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。
三、作业控制
作业控制是为了保证各项作业计划的顺利进行而做的一系列工作。作业控制一般包括质量控制、采购库存控制等。
（一）质量控制
所谓质量，有广义和狭义之分。狭义的质量指产品的质量；而广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量。产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质，这些功能和性质可以具体化为下列五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。
迄今为止，质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检验阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理（TotalQualityManagement，简称TQc）阶段。质量检验阶段大约发生在20世纪20至40年代，工作重点在产品生产出来之后的质量检查。统计质量管理阶段发生在20世纪40至50年代，管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品的质量。从20世纪50年代开始的全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。如今，全面质量管理已经形成了一整套管理理念，风靡全球。
（二）库存控制
1.经济订购批量模型
对库存的控制主要是为了减少库存，降低各种占用，提高经济效益。管理人员使用经济订购批量模型计算最优订购批量，使所有费用达到最小。这个模型考虑三种成本：一是订购成本，即每次订货所需的费用，包括通讯、文件处理、差旅、行政管理费用等；二是储存成本，即储存原材料或零部件所需的费用，包括库存、利息、保险、折旧等费用；三是缺货成本，指由于存货供应中断而造成的损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失。
当企业在一定期间内总需求量或订购量一定时，如果每次订购的量越大，则所需订购的次数越少；如果每次订购的量越小，则所需订购的次数越多。对第一种情况而言，订购成本较低，但储存成本较高；对第二种情况而言，订购成本较高，但储存成本较低。通过经济订购批量模型，可以计算出订购量多大时，总成本（订购成本和保管成本之和）为最小。
经济进货批量基本模式以如下假设为前提：（1）企业一定时期的进货总量可以较为准确地予以预测；（2）存货的耗用或者销售比较均衡；（3）存货的价格稳定，且不存在数量折扣，进货日期完全由企业自行决定，并且每当存货量降为零时，下一批存货均能马上一次到位；（4）仓储条件及所需现金不受限制；（5）不允许出现缺货情形；（6）所需存货市场供应充足，不会因买不到所需存货而影响其他方面。
日本企业还发明了一种被称为准时制库存系统（Just—in——timeInventorysvstems，简称JIT），其目标是实现零库存。它的基本思路是企业不储备原材料库存，一旦需要时，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送到，生产继续进行下去。JIT的具体做法如下：企业收到供应商送来的装有原材料的集装箱，卸下其中的原材料准备用于生产装配，同时把箱中的“看板”（Kanban，日语中卡片或标牌的含义）交回给供应商；供应商接到“看板”后立即进行生产，并将新生产出来的原材料再送来。如果双方衔接的好的话，这时，上次的原材料刚好用完。
准时制库存系统可以减少库存，降低成本，提高效益。但是，该种方法对供应商提出了很高的要求。供应商必须在规定的时间，按照规定的质量和数量，将原材料或零部件生产出来，并且准确无误地运输到规定的地点。但是，许多研究指出准时制库存系统事实上将库存及带来的风险转嫁给了供应商，供应商所能做的是自己消化或再次转嫁给那些为自己供货的供应商。另外，准时制库存系统对企业选择和控制供应商提出了更高的要求。
2.ABc分类管理法
ABc分类管理法是根据20／80原则制定的。20／80原则是一个统计规律，其基本思想是少量的因素带来大量的结果，也就是说，少数的关键因素起了决定性作用。ABc分类管理法将企业的存货按其资金占用比重排列，分为A、B、c三类，A类库存资金占用比重很大，但品种较少；c类则相反，品种较多，但资金占用比重很小；B类介于二者之间，其具体分类标准如下：
A类：品种约占10％～15％，资金占用约70％～80％。
B类：品种约占20％～30％，资金占用约15％～20％。
c类：品种约占60％～65％，资金占用约5％～15％。
通过分类，对各种类物资实行不同的管理。对于A类存货，虽然品种少，但资金占用大，是库存控制的重点，应严格控制库存数量、严格盘点、随时掌握准确的库存信息，当发现库存见到订货点水平时，开始订货，订货后使最大库存量保持不变，其订货量是按实际库存而定，因此，每次的订货量可能是变化的。企业应该与供应商进行协商，对运输时间做出认真的分析，预算出该类物品的一般采购提前期。对于B类存货，它是库存管理中次重点管理的物品，因此应该采用定期检查策略。该管理策略要求每隔一定时期检查一次该类物品的库存情况，并发出一次订货，把现有的库存补充到最大库存水平，订货量为最大库存量与检查时库存量的差，在经过一个采购提前期后，该类物品达到一个新的库存点。再经过一个检查周期，按上述方法再补货。如此周期检查该类物品的库存，不断补给。对于c类存货，它是库存管理中不可缺少的物品，但只需进行一般管理，现场管理可以更粗放一些，但是由于品种多，差错出现的可能性也比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点。
四、其他控制方法
控制技术还有许多，下面简单介绍几种：
（一）计划评审法
计划评审法又称时间项目网络分析法，是由美国海军专案计划局开发的一种有效控制工具。主要功能是帮助管理人员在众多的有着时间顺序联系的单个活动中找到对整个计划的按期完成或在最短时间内完成有重大影响的关键活动，并提供各活动运行的时间区间和机动时间，将杂乱无序的繁多的活动安排得井井有条。各项活动在需要规定的时间内完成，管理人员对整个项目的完成时间可以做到心中有数，并知道应对哪些关键活动重点控制。它是一种计划方法，也是控制方法，而且是预先控制方法，系统越复杂，越能显示出它的效率。计划评审法作为一套完整的方法，将可变的时间、资源及技术等因素，纳入计划、执行、监督、考核的统一管理之内，可以明确表明各活动之间的相互关系，提高管理效率，大大加强了在解决计划和控制问题上的管理效能。
（二）线性规划
线性规划方法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式的调配和最有利的使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。由于有成熟的计算机应用软件的支持，采用线性规划模型安排生产计划，并不是一件困难的事情。在总体计划中，用线性规划模型解决问题的思路是，在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量计划。该方法的最大优点是可以处理多品种问题。
线性规划模型用在原材料单一、生产过程稳定不变、分解型生产类型的企业是十分有效的，如石油化工厂等。对于产品结构简单、工艺路线短、或者零件加工企业，也有较大的应用价值。需要注意的是，对于机电类企业，线性规划模型只适用于做年度的总生产计划，而不宜用来做月度计划。这主要与工件在设备上的排序有关，计划期太短，很难安排过来。
线性规划也有一些不足：（1）线性规划模型考虑的因素可能不全面，实际中有些情况没有被考虑到，这就使得线性规划模型过于理想化；（2）实际运用线性规划模型时，虽然一些因素或约束条件被考虑到了，但是当这些因素或约束条件不易量化或求得时，线性规划模型的运用和有效性就会受到一定的限制；（3）对一些基础管理不善的企业而言，模型中的单位产品资源消耗系数很难得到。这些问题给机械行业应用线性规划模型带来许多困难，如处理不好，求得的结果的可靠性会很低的。
（三）排队论
排队论，又称随机服务系统，是研究顾客排队和服务网点设立之间的关系的理论。服务网点太多，要增加投资，会产生空闲浪费；服务网点太少，顾客要排队，得不到及时服务，于双方都会产生不利影响。排队论就是通过对服务对象到来及服务时间的统计研究，得出这些数量指标（等待时间、排队长度、忙期长短等）的统计规律，然后根据这些规律来改进服务系统的结构或重新组织被服务对象，使得服务系统既能满足服务对象的需要，又能使机构的费用最经济或某些指标最优。
排队论的基本思想是1910年丹麦电话工程师A·K·埃尔朗在解决自动电话设计问题时开始形成的，当时称为话务理论。他在热力学统计平衡理论的启发下，成功地建立了电话统计平衡模型，并由此得到一组递推状态方程，从而导出著名的埃尔朗电话损失率公式。自20世纪初以来，电话系统的设计一直在应用这个公式。20世纪30年代苏联数学家A.R欣钦把处于统计平衡的电话呼叫流称为最简单流。瑞典数学家巴尔姆又引入有限后效流等概念和定义。他们用数学方法深入地分析了电话呼叫的本征特性，促进了排队论的研究。20世纪50年代初，美国数学家关于生灭过程的研究、英国数学家D·G·肯德尔提出嵌入马尔可夫链理论，以及对排队队型的分类方法，为排队论奠定了理论基础。在这以后，L·塔卡奇等人又将组合方法引进排队论，使它更能适应各种类型的排队问题。70年代以来，人们开始研究排队网络和复杂排队问题的渐近解等，成为研究现代排队论的新趋势。