一个组织未来管理人员的需要量，基本上取决于组织的现有规模、机构、岗位设置与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和管理人员的流动率。
（二）管理人员的来源
选聘管理人员的途径有两种：一是从组织内部提升；二是从组织外部选聘。
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。它的优点是：有利与对选聘对象的全面了解，以保证选聘工作的正确性；有利于被提升者迅速开展工作；有利于激励组织成员的上进心和工作热情，调动组织成员的积极性。它的缺点是：使用不当会失去得到一流人才的机会，使不称职的人占据主管职位；容易产生“近亲繁殖”，不易带来新观念；如果提升不当，会挫伤成员的积极性，激化矛盾。
外部选聘是指依据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选择符合职位工作要求的管理人员。它的优点是能够获得一流的管理人才；避免近亲繁殖，被聘者没有“历史包袱”，能够为组织带来新的管理方法和经验；有利于避免因提升产生的矛盾和混乱；有利于节约培训的时间和费用。它的缺点是外聘人员很难迅速打开局面；组织对应聘者的情况不能深入了解；外部招聘会打击内部员工的工作积极性。
因此，在通常情况下，选拔管理人员是采取内部提升和外部招聘相结合的途径。
（三）管理人员选聘的标准
管理人员的选聘，首先要必须明确选聘的依据和标准。依据必须是空缺的职位，标准是空缺职位的各方面综合起来的要求。总的来说标准是德才兼备，但是，从具体的管理岗位来说，有以下两方面：职位本身的要求和管理人员应具备的素质和能力。
1.职位要求。就是对职位的性质和目的要了解清楚，一般反映在组织职务说明书当中。职务说明书的具体内容包括：职务名称与代号；承担此职务的员工数；所属部门名称及直接主管姓名；待遇情况及所处的管理层次；职务概念，包括工作的性质、范围和目的等；职务开展，包括具体的工作内容、对象、方法和步骤、工作的时间、达到的标准、使用的材料和设备工具、工作的环境条件等。此外，如果要更详细一些，还要说明：担任该职务应接受的教育程度及工作经验；任职者的身体状况、个性和行为特征；任职者所拥有的智商和能力等。
2.管理人员应具备的素质和技能。管理人员应具备技能大致包括三类：技术技能、人际技能和概念技能。管理人员的素质包括管理的欲望、正直的品质、冒险的精神以及决策的能力。
（四）管理人员选聘的程序和方法
组织管理人员的选聘必须按照一定的程序和方法进行，但这个程序和方法会因选聘的职务、规模而有所不同。在设计程序和方法时应考虑时间、费用、实际意义和难易程度等因素。下面主要介绍通过竞争方式选聘管理人员的程序和方法：
1.公开招聘。由选聘机构通过媒介向组织内外公布选派信息。
2.初选。即根据报名者的情况进行初步选拔。
3.复选。在初选的基础上再进行选拔。
4.考核。对复选合格者进行素质和技能的考核。
5.民意测验。判断组织成员对其接受的程度。
6.选定管理人员。综合各方面的条件以及程序把被选者确定下来。
五、管理人员的考评
（一）管理人员考评的目的和作用
管理人员考评的目的和作用有两个方面：将考评作为决定人事提拔、调整工资或进行奖励的依据；将考评作为激励和改进人员配备的手段。
（二）管理人员考评的内容
管理人员考评的内容应尽可能的全面、公正、公平。公平考评包括以下几个方面：
1.贡献考评
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。贡献评估需要注意以下两个问题，一是把个人努力和部门的成就区别开来；二是贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评，是考评上级组织下属工作的能力。
2.能力考评
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
（三）管理人员考评的程序与方法
1.确定考评的内容。就是根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的回答得到考评的原始资料。
2.选择考评者。考评表应由与考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员填写。主要有以下方式：
（1）自我填写方式。有利于主管人员自觉地培养和提高自己的政治素质、业务水平和管理能力，增强工作的责任感。
（2）上级填写方式。就是通过上级对所属管理人员进行评价的一种方式。一方面，上级熟悉下级的情况；另一方面，上级熟悉考评的目的和标准。两方面结合起来就给下级管理人员做出公平合理的评价。
（3）同事填写方式。即与被考评者一起工作的同事对其进行的考评。
（4）下级填写方式。即下级对管理人员进行的评价。
3.分析考评的结果，辨别误差。即对考评内容、考评的程序和方法和已经出现的结果，进行全面认真的分析。
4.反馈考评结果。即把考评结果及时的反馈给有关当事人。形式有多种。
5.根据考评结果，建立组织的个人档案。
六、管理人员的培训
任何组织，无论是管理人员还是一般员工，只有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境的变化，才能胜任不断提高的各项工作的要求，这一点已成为人们的共识。而管理人员的培训是人员配备职能中的重要方面。其目的是要提高各级管理人员的素质、管理知识水平和管理能力，以适应新的挑战和新要求下的管理工作的需要。同时，加强管理人员的培训，也是充实管理后备人才队伍的需要。如果忽视了管理人员的培训，就会出现“彼得现象”，影响组织效率。所谓“彼得现象”是某个人被提升后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了现任职务要求。这时，该管理者可能再被提升，提升后又可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直延续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未及的高层次职位，引起组织效率下降。
（一）管理人员培训的目标
为了提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个目标：
1.传递信息。通过培训使管理人员了解组织在一定时期内的生产特点、产品性质、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉组织的生产经营业务。
2.改变态度。通过培训使管理人员逐步了解组织文化，接受组织的价值观念，按照组织认同的行为准则从事管理工作。
3.更新知识。通过培训使管理人员的科学文化知识和技术知识得到及时的补充和更新，以适应不断变化的环境和技术进步的需要。
4.发展能力。通过培训努力提高管理人员在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力。
（二）管理人员培训的方法
1.理论培训。管理需要许多方面的知识。理论培训是提高管理人员理论水平的一种方法。它有助于提高受训者的理论水平和对最新理论理解和把握的准确性和洞察力以及在实践中应用能力。
2.工作轮换。工作轮换是指受训者在不同主管位置或非主管位置上轮流工作，使其全面了解组织的工作内容和取得各种不同的经验。工作轮换有助于培养他们的全局观念和系统观念。
3.设立副职或助理职务。设立副职是要让受训者同有经验的主管人员一起工作，为他们提供在实践中观摩和学习现职主管人员分析问题、解决问题的能力和技巧。而副职通常以助理的头衔出现。
4.临时职务代理。当组织中的主管因某种原因暂时不能上岗时，组织可以考虑由受训者临时代理该主管的工作，也有助于受训者素质和能力提高。
5.研讨会。通过各种各样的讨论会、论证会、座谈会、经验交流会等，让受训者参加，给他们以学习的机会。
§§§第六节组织变革
要不是因为变革，管理者的工作会相对容易得多。计划将会变得毫无问题，因为明天与今天没有什么两样。组织设计的问题也可以得到解决，因为环境不存在不确定性，所以就不存在适应的需要，这样所有的组织都可以采取严密的结构设计。……然而变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作中不可分割的部分。
——斯蒂芬·P·罗宾斯
组织的发展是一个生命过程，也会经历成长和兴衰。组织在完成了结构设计、人员配备之后，管理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战。
哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3c”力量，即顾客（customers）、竞争（competition）和变革（change）看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”。
组织变革属于组织设计的范畴，是指组织根据内外环境的变化，对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织的变革是绝对的，而组织的稳定是相对的。组织模式应力求相对稳定，频繁而不必要的变动对于实现管理目标是不利的。任何组织都处于动态的社会变动中，一成不变的组织是不存在的，不变革的组织是没有生命力的，是必然要走向衰亡。因此，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。
一、组织变革的动因
推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
（一）外部环境因素
1.整个宏观社会经济环境的变化
当今的企业普遍面临全球化的竞争。使得所有竞争者推动了日益加速的产品创新，以及顾客对产品质量和交货期的愈来愈高的要求。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，与外部的其他社会经济子系统间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要影响。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
2.技术的影响
组织的任何活动都需要利用一定的技术和特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。比如，信息技术的推陈出新，在促进传统非程序化决策向程序化决策的转化以及组织内外部高强度的信息共享和交流的同时，使许多重大问题的决策趋于集权化而次要问题的决策可以分权化。
3.环境资源变化的影响
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。
4.竞争观念的改变
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
（二）内部环境因素
1.组织规模和成长阶段的要求
组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。管理者应该在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性的变革其组织设计，但这容易引发组织发展的危机。而这种危机的有效解决，必须依靠组织结构的变更。所以，哈佛大学葛雷纳教授指出，组织变革伴随着企业发展的各个时期，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替，由此推动企业的发展。
2.保障信息畅通的要求
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
3.克服组织低效率的要求
组织长期一贯运行极可能会出现x一非效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
4.快速决策的要求
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
5.提高组织整体管理水平的要求
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
二、组织变革的类型和目标
（一）组织变革的类型
依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。如按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革；按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革；按照组织变革的不同侧重，可以分为战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革等，本节我们主要讨论最后一种变革类型。
1.战略性变革
战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。
2.结构性变革
结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
3.流程主导性变革
流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
4.以人为中心的变革