§§§第一节 控制成本费用
133.怎样了解自己的真正成本
成功的企业经营者都了解自己的正确成本。这可分为两部分来说。第一，须深入了解产品与服务的成本。成本并非只是预算当中的一个项目。第二，必须探讨公司的各种制度，以及费用支出与制度的关系。
员工知道正确的成本之后，就可以想办法降低成本。例如，一个公司以前没有详细分析每一种零件的成本，员工在把零件丢到废料桶时，根本不知道造成了多少损失。而让员工知道每个零件的成本后，他们就会想办法降低成本。
公司还必须再往前跨一步。一个公司绝不能以更有效率的方法采提供错误的产品。公司必须深入探讨各种产品和服务，以找出赔钱的项目。被称为美国“超级企业家”的李·艾柯卡在回忆20世纪70年代福特汽车公司走下坡路的原因时，认为公司首脑亨利·福特对自己的产品丧失信心，个人利益于公司利益之上是一个重要原因。当时正值石油危机笼罩欧美诸国，亨利不是积极应战。加速小型省油车的开发，而是继续盲目生产，给公司造成很大损失。
134.如何控制成本费用
加强成本管理必须区别于削减成本，创业所做的每一件事——从策略制度、员工训练，以及为顾客提供产品和服务——都需就价值和成本详加考虑。
首先加强成本管理要走出裁员是成本管理的有效途径的误区。裁员是人力资源优化的有效途径，也是削减成本的重要手段。然而，不经深思的削减员工，到头来很可能反受其害。其实，企业要削减成本，并非没有其他途径可循。可存在的误区是，裁员经常被当作灵丹妙药单独执行，而非当作公司经营策略当中的一部分。大部分公司探讨的方向不对，问题不在可以裁减多少人，或只靠多少人就可运营。真正的问题是：要如何运营是否已善用所有的员工，并提高各种产品和服务的质量
并非说裁员不管用，而是说，像企业采取的任何改革措施一样，绝不能拿着斧头乱砍。你需要有一把手术刀，而且在决定动手术之前，要做好各种准备工作。
即使企业裁员能够奏效，也很可能是短期性的。就像能迅速减轻体重的神奇减肥药一样，纯粹靠企业裁员虽然也能暂时削减成本，但并未真正改变那些使成本日增的因素。
以裁员方式削减成本，经常会削弱公司在顾客服务、研究开发、科技和生产方面的能力，伤害企业的竞争力，出现许多负面效应。一位高级管理人员不能某天清晨醒来时说：“一定要裁掉500名员工。”这个意思是说，在你觉悟到必须裁掉500名员工之前，你在干些什么你必须随时了解市场情况；随时掌握竞争者的动态；知道自己各种产品的成本变化；而且必须每年都针对这些因素的变化进行规划。而不是临时抱佛脚，大规模地裁员。
§§§第二节 控制材料采购成本
135.制定采购计划有什么重要性
物料采购的计划与控制，是自设计产品开始，到产品的销售，以及在消费者手中，都是管理部门需要研究的重要课题。物料是以不同的形态存在于生产与消费之间，例如待加工的原料、部分完工的半成品、最后的产品及配件等，不论是在工厂里、在运送途中、在仓库及零售商手中，还是最终到达消费者手中，都是由物料所构成的。
采购计划就是要确定如何进行采购物料和服务，以最好地满足生产需求的过程。它重点需要考虑的问题：是否采购、采购什么、采购多少、怎样采购及何时采购。
制订采购计划时，首先要进行市场调查，了解有哪些可能的供应商，以及他们提供的物料和服务的质量、价格等。
采购计划应包括从制订采购策略、采购程序，到每项物料和服务合同收尾的全过程。
上述各阶段的存货量，都应该基于一个合理的经济理由。因为，生产现场存货量的多少，可以反映出是否为大量生产或经济订购量、仓储量、输送量等，或适应将来不确定需求所应有的弹性。任何材料的计划与控制的目的就是在特定期间内，通过对特定资源的分配，以使成本最低或利润最高为原则。
生产需要的物料，其成本占生产成本的比例很高，通常在二分之一以上。因此，对物料成本作有效的计划与控制，是件很重要的事情。
缺乏有效的物料管理，将导致物料存货的数量和种类不均衡，造成额外存货投资的浪费，这种不经济的浪费现象，将对企业的利润产生不良的影响。因此，在生产时应考虑物料的使用效果与尽量降低成本，因为物料管理的妥善与否，是经营生产企业的重要课题。
136.如何制定采购计划
物料的采购计划工作，自产品的设计开始，它无论是正常的量产或特殊的订货生产，都必须事先经过一系列的计划工作，以便能顺利地获得物料来满足生产所需。
开始时先由技术部门提出产品设计草案、蓝图及有关的规格等，同时列出产品在进行生产时所需要物料的明细表，包含材料、零件、工具、设备等。
生产部门则依据这些资料，研究生产的细部计划并决定如何完成产品的生产。
制造部门则审查现有的生产条件，考虑生产的步骤及排定生产日程。
材料计划及成本会计部门则汇集有关资料，提出成本预算方案。
采购部门则根据企业现有产品种类、经济状况、企业政策、生产计划等因素，提出产品采购方案。
最后由企业决策者决定该生产计划要照预定进行或加以修正或放弃。
为满足生产需要，以使生产能顺利进行，对于生产所需物料的数量进行仔细的分析，其主要考虑项目如下：
1．预测下月份、下季度或下年度的需要量。
2．确定获得所需物料的预备时间。
3．预计在预备时间内材料的需要量。
4．设定安全存量。
5．准备采购数量。
6．决定备用或安全存量。
物料成本的控制主要决定于物料的需要量及订购量，而物料订购量的多少则受对未来物料需要量预测的影响，如果物料需要量预测不正确，将会影响物料的订购量，而使将来期末物料存量不正确，如此便无法达到成本控制的目标。
137.物料存货控制有什么作用
1．防止物料的损失
物料购人之后，经过检验与点收手续，其品质与数量无误。进
库以后再加以适当管理，那么滥用、浪费、失窃及破损等现象，则可以避免或减至最低限度。
2．降低物料的超存量
物料存量经估算购存之后，其“超量库存”的数量，就能减至最低。不仅可以节省仓库容积，而且还能减少因超存而占用的资金，以提高资金的利用率。
3．口强呆废料处理
生产部门对于呆废料的产生，难以完全避免，只有不时予以处理，使其化无用为有用，从而增加仓储容积，减低生产成本。
4．避免停工待料
物料供应如不及时，常可招致停工待料，不仅影响生产计划，还会使产品成本增高。如果物料的管理科学化，可以减少库存偏高或不足的忧虑，则停工待料现象自然不会发生。
5．流动盘存制
流动盘存制是清查物料库存的有效办法，就是不断检查库存，不断清除呆废料。采用这项制度，则账面与实存数量的差异当可减至最小限度。
6．适当分配材料成本
将物料成本适当分配于各项产品之上，可避免制造成本发生偏高偏低的缺点。
7．提高物料的收发效率
物料只有采取有效管理，才会职责分明、排列有序、领发迅速，效率自然就能提高。
138.影响采购成本的因素有哪些
在拟定采购策略的时候，要考虑下列与采购成本相关的因素。
一、产品或服务的型态
所采购的产品或服务的型态，是属于一次性采购，还是持续性采购。不同的采购形态，采购策略是不相同的。例如，持续性采购对成本分析的要求要高于一次性采购。但一次性采购的金额相当庞大，其成本节省的效能也不可忽视。
如果采购的型态发生改变，采购策略也必须相应地进行调整。
二、产品的生命周期阶段
采购量与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系，产品经过导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐增大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。随着高新技术的发展，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
三、采购比量
采购批量关系到在与供应商进行价格谈判时，是否能得到较好的价格优势。因此，采购商应该尽可能地采用集中采购方式，以获取批量的价格、服务优惠。
四、与供应商的关系
与供应商的关系，应该包括过去合作、正在合作的供应商，也还包括潜在的供应商，与他们建立良好的合作伙伴关系，进而结为策略联盟，易于得到策略联盟成员的共享资料。对于及时、准确地获得物料采购的相关信息，是非常之重要。如果与供应商的关系一般，是很难得到有用的资料，特别是成本分析所需的资料。
139.怎样依产品生命周期来控制采购成本
在产品的不同生命周期的过程中，可以分不同的时期采用不同的方法。
一、导入期
在新技术研发、新晶开发阶段，供应商可以利用价值分析、目标成本法等方法尽可能参与到产品导入期的各项工作，甚至可以提出为方便采购而改进某些设计。
二、成长期
在成长期，新晶量产上市，产品开始被市场所接受。此时，采购人员可以利用企业需求量正大幅增长的优势，进行价格优惠采购，以获取更大的利益。
三、成熟期
在成熟期，生产技术已经达到了稳定的阶段，产品供求趋于稳定。此时，采购人员可以利用价值工程、标准化工作，更进一步地找出供应商生产过程中不必要的成本，达成以变动成本签约，节省成本的目的。
四、衰退期
产品即将过时，并有替代产品出现，需求量萎缩，此时任何的大张旗鼓降低采购成本的行为已无多大意义，除非生产仍需要一批行将过时的物料产品。
140.依方式来控制采购成本
一、小批量采购
小批量采购金额不高，但采购人员必须确认，所订价格与市场价格相比，是否属于公平价格。当然，对于小批量采购，采购人员可以采用快速、低成本的价格分析方法，例如：
1．比较、分析各供应商的报价。
2．比较产品目录或市场价格。
3．比较以往采购记录。
4．比较市场同类产品价格。
二、长期随机采购