为什么有的企业面对问题能够迎刃而解，走上更加强大的道路，而有的企业却遭遇破产？主要在于领导者能不能在关键时刻解除危机。纵观这些成功的企业，哪个不是由于领导者关键时刻的救火能力，才让企业摆脱困境？
★遇到危机要解救——救火能力
处理危机的能力。应付危机与压力也是领导者必备的素质之一，面对突发的危机，领导者一定能保持冷静的态度，在巨大的压力下也能完成各项任务。
领导者的位置不是放在那儿等着我们，其中所需的技巧与素质，除了像前辈请教，更需要我们在工作、成长的过程中不断磨练，积累。
很多在企业做公关工作的人都抱着一个观点：做公关就是做广告，需要大量的资金投入。事实上，广告和公关的区别是很大的：广告专注的是诉求，公关借助的是沟通；广告张扬，公关内敛。区分了广告和公关的内涵，我们就做对了一半。只要将所有的问题定位在沟通上，那么我们就有可能用最低的成本来消除危机。
1.对面临的问题做一个全面、系统的把握。
如果你已经发现了危机的苗头，千万不要手忙脚乱，也不可掉以轻心。你需要立即做的就是赶快将危机扩散的范围进行调查估计。在确立了范围之后你才可以发挥你的公关沟通才能。
2.在沟通的基础上找方法。
公关的最高境界无疑是行云流水、任意所至。但是如此挥洒自如背后是公关的基本功：沟通。巧妙地运用了沟通，你的公关活动就必然会取得很好的效果。
笔者曾经和北京一家号称国内软件连锁第一的企业作过交流，这家企业公关部的功夫可见一斑。当得知是一个有关企业问题的负面分析时，这家企业公关部的一个女孩给笔者打了好多电话分析稿件，最后甚至拿出了这个事情如果处理不好她有可能失业的情感攻势。最后由于这个稿子本身的原因没有刊登，但是我还是认为也是公关的结果。因为如果没有这个女孩对稿件的精辟分析和独到见解、没有她的执著，我们是不可能对这个稿件的幕后背景得出新的结论的。
3.快速三板斧。
任何事情都有策略解决，兵来将挡、水来土掩，所有的策略都有招法解除，唯快无解。对所有的危机的处理办法都应该采取尽可能快的解决方案，这是处理危机的最高宗旨。对于萌芽状态的危机大多可以采用以下步骤：
A.找到危机源头。
找危机源头很好找，可以说只要是个有心人就立即可以找到。
B.消灭危机源头。
对危机源头的处理方法很多，但是目的只有一个，就是控制这个源头或者消灭这个源头。
★面对危机不气馁，尝试改革
IT业界流传着韩国三星集团总裁李健熙的一句名言：“除了妻儿，一切都要变。”这句话也正是当年李健熙下定决心带领三星集团励精图治、发奋改革的真实写照。
1987年，李健熙从父亲李秉喆手中接过三星集团这个大摊子，1993年开始重塑三星，并且提出了这个“除了妻儿都要变”的口号。
李健熙有句名言：危机总是在你自认为第一的时候降临。对于三星数月来大起大落的遭遇，此话作为注脚是再贴切不过的了……
当时，李健熙决心给“沉睡中的三星一剂猛药，一个改革的信号弹”。于是，变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的“朝九晚五”变成“朝七晚四”，20万员工都将提前两上小时上班。进行这种大规模的变革会遇到很多方面的阻力，介是李健熙相信，如果下了这个决心，振兴三星的日子就会遥不可及。
三星人从此意识到“改革开始了”，很多人从以前的闲散的心态中恢复过来，开始利用早下班的时间学习外语、培训进修，这些努力为日后三星集团扩展海外市场打下了坚实的基础。
与众多CEO的磨炼历程一样，李健熙的成长过程中也不是一帆风顺，他在企业管理和改革上同样犯过很多错误。在90年代末期，三星集团就受困于“大企业大制造”的错误思想。明明国内汽车产业生能过剩，但李健熙仍然在汽车业务上投资了数亿美元，建立的三星汽车公司很快就债台高筑，2000年被迫贱卖出售给雷诺汽车公司。
此举极其拖累集团，李健熙也曾一度被投资者批评为一个“失败的管理者”，韩国舆论认为，三星汽车公司的建立“不仅是个盲目的决策，也是官僚主义管理体制的一次失败”。韩国国内更有一些偏激的观察家指责李健熙自从1987年下半年接替他父亲成为总裁后若干年内“一事无成”。
李健熙勇敢地承担起了责任。他一次性捐献出20亿韩元的个人财产，承担几乎全部投资汽车领域失败的责任。三星集团发布这个公告后，投资者都惊呆了，原来要等待裁员消息的员工们眼中含着泪花，《财富》杂志撰文称赞李健熙是“为错误的投资决策承担责任的CEO”。
实施战略改革后的三星，很快在消费电子产品领域做大，该业务的收入已经占据了公司总收入的37%。在移动电话市场，三星电子的市场份额迅速从6.2%增加到现在的9.6%，手机在北美的销售收入甚至超过了诺基亚公司，品牌号召力被视为等同于索尼。手机业务目前占据三星总收入的35%。
三星品牌在亚洲居第三，全球名列第42，品牌价值64亿美元。集团下属有3家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强，分别是第92位的三星电子、第105位的三星物产和第222位的三星生命。
令远东商界人人自危的亚洲金融风暴拖垮了韩国的现代集团、大宇集团，但是三星却凭借李健熙领导下的企业自救艰难地挺了过来，在财富500强中的地位反而有所提升。欧美评论，韩国三星是继日本索尼之后亚太领域少见的“令人尊敬”的高科技集团。
李健熙拥有如此强烈的危机感与决心，在他的带领下，三星集团制定了明确的战略方向，坚定不移地执行战略，变革在不断推进，影响深远。
一个人不论身处何种危难的境地，只要他不放弃，时刻用自己整个的生命和热情去拼搏，他就会发现成功和财富就在前面不远处。
“不放弃任何一个哪怕只有万分之一可能的机会。”这是著名企业家甘布士的经验之谈。有不少聪明人对此是不屑一顾的，其理由是：第一，希望微小的机会，实现的可能性不大；第二，如果去追求只有万分之一的机会，倒不如买一张奖券碰碰运气；第三，根据以上两点，只有傻瓜才会相信万分之一的机会。
★具有危机意识，时刻准备着
美国俄勒冈大学商学院院长瑞默斯教授在总结他培养的有成就的工商管理硕士和博士的经验时说：成功人士必须坚持的原则之一，就是对意外要有充分的准备，成功的策略必须对可能出现的问题有防备，做到有备无患。对一个成功的企业领导者来说，他不会让外界的不利环境来决定企业的命运，而是会未雨绸缪，进行危机管理。即使遭遇了危机，也会从危机中发现机会，使自己的企业始终昂首向前。中外无数名企在自己的成长过程里，无不经历过大风大浪的冲击。它们之所以能存活下来，都是得益于自己强大的预防和应付危机的能力。
古语道：生于忧患，死于安乐。作为一个企业的经营者，应该有强烈的“危机管理”意识。危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何辨别哪些危机可能发生，哪些发生的几率比较少，以及如何未雨绸缪。与危机处理相比，“危机管理”的范围则宽得多，包括潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期四个阶段，且是动态循环过程，尤其需要重视潜伏期的侦测。只有时刻意识到危机的存在，才能使自己立于不败之地。？
？建立危机观念防范危机。组织必须具备危机预控观念，在制定各项政策过程中，要有利于对危机进行预测，帮助企业进行危机预警和危机评估，并按发生的可能性大小进行排序，以帮助企业确定优先解决的问题。正是有了危机感，也才使组织意识到学习的重要性。？
正如人的身体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强，好的体质来源于经常性的锻炼和良好均衡的营养，企业素质的提高也需要经过长期的培养与锻炼。这就需要企业建立基于共享愿景的战略性人力资源体系，包括在企业中建立人力资源危机管理预警系统，甚至还可以设计一些危机管理的仿真训练，来练习并测试各个环节运作的情况和存在的问题，通过演练提高危机处理的素质，最终获得竞争优势。
松下幸之助说：“危机和良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估，趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你改变观念。”
耕柱是墨子的得意门生，但经常受到墨子责备，耕柱觉得很委屈，就询问墨子为他何总遭到责骂。墨子问：“假设我要上太行山，依你看，我应该用良马还是用老牛拖车？”耕柱答：“良马，因为良马可以担负重任。”墨子说：“我常骂你是因为你能担负重任，值得我一再教导。”墨子通过不断地给耕柱施加危机感，使耕柱时常自省，成为非常出色的弟子。可见早在中国古代就有危机意识，诸如：“生于忧患，死于安乐”“居安思危”、“防微杜渐”等等，都是中国古人防范危机的警语。树立危机意识是最首要的工作，在变化莫测的市场竞争中，企业必须保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力下不断奋进。企业还应当向员工灌输危机意识，让员工明白企业不警惕危机就会被市场淘汰，员工不警惕危机就会被企业淘汰。危机意识是开展危机管理的基础，危机管理的重点工作也正是树立危机意识，许多企业已将危机意识融入到企业文化中，从而使其在企业全范围、经营全过程中影响企业。
生于忧患，死于安乐。企业何尝不是如此呢？企业要不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的。危机意识是企业发展的原动力。
危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：我们的头顶都高悬着达摩克里斯之剑。我们被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达，信息传播一日千里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来灭顶之灾。
企业中的每个人都必须清楚：我们所有的行为准则时刻都处于危机之中，我们必须把公司潜在的危机规避到最小。我们任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。
早在1985年，海尔集团总裁张瑞敏，当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务，譬如“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等等。海尔的生存理念：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，成为海尔集团打开成功之门的钥匙。
只有全员参与和形成危机文化，才有可能在根本上意义上遏制和处理危机。
没有危机的个人，等待他的将是灾难。没有危机意识的企业，最终灭临的定是灭亡。