早在上世纪30年代，马狮的顾客以劳动阶层为主，马狮认为顾客真正需要的并不是“零售服务”，而是一些他们有能力购买且品质优越的货品，于是马狮把其宗旨定为“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”。马狮认为，顾客真正需要的是质量高而价格不贵的日用生活品。为了达到这一目标，马狮建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。为保证提供高品质货品，马狮实行依规格采购方法，即先把要求的标准详细订下来，然后让制造商一一依循制造。由于马狮能够严格坚持这种依规格采购之法，使得其货品具备优良的品质并能一直保持下去，自然顾客的忠诚度也不用怀疑。
为了让顾客购买到“物有所值”甚至是“物超所值”的货品，马狮实行以顾客能接受的价格来确定生产成本的方法。马狮把大量的资金投入货品的技术设计和好发，而不是广告宣传，通过实现某种形式的规模经济来降低生产成本，同时不断推行行政改革，提高行政效率以降低整个企业的经营成本。
此外，马狮采用“不问因由”的退款政策，只要顾容对货品感到不满意，不管什么原因都可以退换或退款。这样做的目的是要让顾客觉得从马狮购买的货品都是可以信赖的，而且对其物有所值不抱有丝毫的怀疑。
在与供应商的关系上，马狮尽可能地为其提供帮助。如果马狮从某个供应商处采购的货品比批发商处更便宜，其节约的资金部分，马狮将转让给供应商，作为改善货品品质的投入。这样，在货品价格不变的情况下，使得零售商提高产品标准的要求与供应商实际提高产品品质取得了一致，最终形成顾客获得“物超所值”的货品，增加了顾客满意度和企业货品对顾客的吸引力。同时，货品品质提高增加销售，马狮与其供应商共同获益，进一步密切了合作关系。
从马狮与其供应商的合作时间上便可知这是一种何等重要和稳定的关系。与马狮最早建立合作关系的供应商时间超过100年，供应马狮货品超过50年的供应商也有60家以上，超过30年的则不少于100家。
在与内部员工的关系上，马狮向来把员工作为最重要的资产，同时也深信，这些资产是成功压倒竞争对手的关键因素，因此，马狮把建立与员工的相互信赖关系，激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务。马狮对员工真实细致的关心必然导致员工对工作的关心和热情，使得马狮得以实现全面而彻底的品质保证制度，而这正是马狮与顾客建立长期稳固信任关系的基石。
关系营销概念自20世纪90年代以来在西方兴起，将建立与发展同相关个人及组织的关系作为企业营销活动的关键，被西方舆论界视为“对传统营销理论的一次革命”。
关系营销的最终结果是建立起公司的优质资产，即一个完善的、稳定的营销网。具有发展眼光的企业会努力同有价值的客户、分销商、供应商等建立长期的、互相信任的双赢关系，这些关系是靠不断的承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的。马狮公司用实例告诉我们关系营销是如何保证企业一步步走向稳定和完善的。
在当今市场竞争日趋激烈，适当地通过与关联企业合作共同开发市场能够有利于企业目标的实现。我们在实施关系营销时，应当注意以下几个方面：
（1）实施关系营销是一项系统工程，必须全面、正确理解关系营销所包含的内容，要实现企业与顾客建立长期稳固关系的最终目标，离不开建立与关联企业及员工良好关系的支持。
（2）企业与顾客的关系是关系营销中的核心，建立这种关系的基础是满足顾客的真正需要，实现顾客满意，离开了这一点，关系营销就成了无源之水，无本之木。
（3）要与关联企业建立长期合作关系，必须从互惠互利出发，并与关联企业在所追求的目标认识上取得一致。
（4）高福利并不一定实现企业与员工的良好关系，真心关怀每个员工才能有效激发他们的工作热情和责任心，从而为实现企业的外部目标提供保证。
222. 重视销售员的影响力
【科特勒如是说】
公司一旦确定了销售队伍的战略和结构，便可着手考虑销售队伍的规模。销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一，因为销售代表数量增加就会使销售量和成本同时增加。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
营销队伍该设置怎样的规模？一个推销员的影响力有多大？这是每一个营销管理者都想知道的问题。美国著名推销员吉拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大约有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名潜在顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。
著名的汽车推销大王吉拉德刚干汽车推销这一行不久，有一天，他去殡仪馆哀悼一位朋友的母亲。在天主教的殡仪馆里，他拿着分发给他的弥撒卡，上面印有去世人的姓名和相片。以前他也看过这种卡片，可是从来都没有留心过。那天也不知怎的对它发生了兴趣，他问那里的主持人：“您怎么知道要印多少张卡片？”
主持人回答道：“这全凭经验，开始我们数签名簿上的签字，做了一段时间以后就知道，平均每次来这里祭奠的人数大约是250人。”
不久以后，有一位基督教殡仪业主向吉拉德购买了一辆汽车，成交后，吉拉德问对方每次来参加葬礼的平均人数是多少，得到的回答是“差不多250人”。
还有一次，吉拉德同夫人一起去参加一位朋友的婚礼，婚礼在一个礼堂举行。当吉拉德向礼堂的工作人员打探每次婚礼平均有多少客人时，对方告诉他：“新娘方面大概有250人，新郎方面也是如此。”
又是250人！这250人只是个平均数，还有的人则有更多的朋友，远远超过这个数字。
不要小瞧了这个数字。你想想，如果你得罪了一个顾客，也就得罪了另外的250个顾客。而这250个顾客每人又都有250个朋友，这样推算下去，就远远不止250人了。如果不这样扩展开去算，只算其中的第一个环节，即得罪一个会连带得罪另外的250个，这样算起来，其结果也是相当惊人的。假定你一个星期拜访50个客户，其中有两个对你的态度表示不满，这样这一周将会有500人受到这两名顾客的影响，假定你每个星期都得罪两名顾客，使他们不开心，到了年底，受他们影响的顾客就是26000人。如果这样持续10年呢，那就是26万人！
而很多人干推销往往不止10年，以20年算，那就是52万人！也许每周你还不止得罪两名客户，想想看，你已经得罪了多少人！
事情就是这样，只要你冒犯了一个人，就会失去另外250个顾客；只要你让一位顾客当面难堪，就会有250人在背后使你为难，只要你不喜欢一个人，就会有250人讨厌你；同样，只要你说一个人是坏家伙，就会有250人说你不是好东西。
当然，250定律并不是让我们每一个营销人员都死板地按照250来计算我们的营销规模。而是为我们确定销售队伍的规模时的一种参考。现实操作中，我们需要根据更多具体的数据来确定销售队伍的规模。通常，我们通过以下5个步骤来估算：
1. 将顾客按年销售量分成大小类别。
2. 确定每类客户所需的访问次数（对每个顾客每年的推销访问次数），这反映了与竞争对手公司相比要达到的访问密度是多大。
3. 每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售访问次数。
4. 确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数。
5. 将总的年访问次数除以每个销售代表的平均年访问次数，即为所需销售代表数。
223. 销售管理注意克服三大问题
【科特勒如是说】
旧的观念是销售队伍应该“销售，销售，再销售”。销售人员有销售的定额，好的销售人员能完成或超额完成他们的定额。后来，看法发生了变化，销售人员应该知道怎样分析顾客的问题并提出解决问题的建议。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
营销管理者的销售队伍人才济济，然而，却依然常常为做不出业绩发愁，这时，我们需要审视自己的销售队伍可能存在的问题。
有个农民企业家，挖矿石出身的，赚钱后办了个企业，他请了几个学营销的大学生做销售员。学生们很健谈，谈起营销来滔滔不绝，可是每年都完不成任务。老板一问他们为什么没完成，就稀里哗啦一大套理论讲下来，把老板说的一头雾水。老板是个实在人，知道不对，却又说不知怎么反驳。
那位老板请人到公司做咨询，顺便与公司的销售员们谈谈。咨询师见到销售员后问：“听说你们都是学营销的研究生，谈理论我自叹弗如。我们谈一点实际问题，为什么总完不成销售任务呢？”
其中一个学生想都没想，立刻把环境拉出来，说：
“在中国啊，事情不好做。在美国就不一样了。”
“美国怎么了？”
“你看美国人经济发达，人们的素养高，文化高，政府开放，市场开放，经济活跃，总统也好，又懂经济，美国什么都好，要是在美国咱们真的好做啊，这中国真是不好做啊，你看中国嘛，老百姓的文化素质低，意识差，信誉更是最差的，所以在中国不好办啊。”
“那好，我给你建议，可以马上解决问题。”
“咦，怎么解决？”
“第一个办法是马上把公司搬去美国。”
“你这不是开玩笑嘛，这怎么可能呢，公司怎么可能搬去美国？我在中国，怎么可能呢？简直天方夜谭。”
“同学，你也知道是天方夜谭啊。还有第二个方案，不搬美国也行，你今天认识了我，我又会办企业又会搞营销，你让我当世界贸易组织的主席，我给你三个承诺，第一，每年给你拨款几千万美元；第二，我保证让所有世贸组织成员国都用你的产品；第三，只要有人来你这做销售，我给他每月5000美元的底薪，好不好？但是前提你先让我当世贸组织的主席哦。”
“这怎么可能？我可没那么大权力！”
“知道不可能，那你还谈这些不可能改变的理由干吗！老板让你当销售不是让你改变这些东西的，是让你来做出业绩的。”
许多营销管理者都遇到过这样的销售员，从来不思考自己怎么样，永远把目光聚焦在根本无法改变的问题：老板太差、产品太差、市场太差、对手太强、客户购买力不够。这些情况确实很糟糕，如果全都好，根本就不需要销售就能带来业绩，也就不需要销售管理者了。
我国的销售管理尚未发展成熟，对销售员的管理还处于自由散漫的状态中。因此，营销管理者还面临着诸多问题。专家提醒，我国的销售管理还面临着以下三个问题，销售管理者应当注意克服：
1. 销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲。许多销售管理者在销售队伍缺乏冲劲时，举行各种激情的培训，然而，激励培训只解决了一个治标的问题，而没有治本，没有解决原动力和驱动力的问题。销售管理者要改变销售队伍的懒散作风，提高他们的战斗力，就要善于为销售人员设立目标，明确方向，使他们能够产生持续的动力。
2. 好的产品和市场却没有人来经营。产品好在今天似乎不完全管用，一支销售的好队伍与产品的销量密切相关。很多真正成功的大型企业，首先解决的是销售队伍问题。如蒙牛集团，在开始起家的时候，没有资金、没有厂房、没有设备、没有奶源，在筹集了三百万资金后蒙牛集团做的第一件事情就是解决销售问题。
3. 销售人员经常带走客户。优秀员工的跳槽总是会带走大批的优秀客户。为了防止这样的问题发生，我们需要提供合理的激励，并培养员工的忠诚度。