美国是一个珍惜时间、讲究效率的国家。克罗克经营的麦当劳连锁快餐店，就是突出了一个“快”字。为了突出“快”字，麦当劳快餐店的经营，一律采取“自我服务”的形式。快餐店里所有的食物都盛放在纸盒或纸杯里，由客户自行取走。而站柜台的服务员身兼三职：照管收银机、开票和供应食品。客户只需排一次队，就能取到他所需要的食物。在麦当劳快餐店里，找不到公用电话，也不设投币式自动电唱机之类的装置，这样，就避免了客户在此闲逛消磨时间。因此，餐桌的周转率大大提高了。即使生意最忙时，只消几分钟，热气腾腾的快餐就会送到客户手里。
一方面，麦当劳用最简洁的环境提供最快捷的服务，另一方面，麦当劳也为顾客创造温馨的就餐环境，让顾客流连忘返。
欧美家庭对孩子的假日极为重视，喜爱在周末或假日带着孩子外出游玩，或为孩子举行宴会或聚餐晚会。针对这一需要，麦当劳致力于将每一家分店都成了吸引孩子们的地方。店里专门设置有儿童游乐园，供孩子们边吃边玩。游乐园里播放快餐店用重金聘请美国著名小丑演出的电视节目，这些滑稽逗乐的节目，常使小孩们笑得前仰后合，非常开心。在麦当劳，孩子们可以在儿童游乐园玩，父母则可以一边隔着大玻璃窗注视孩子的活动，一边静心用餐。不断为客户营造最好的就餐环境的麦当劳特地备有全家聚餐的食谱，并不断推出新菜式。这样，每逢星期六、星期日这两天，麦当劳快餐店总是顾客盈门，热闹非常。
给孩子过生日是最令家长头痛的事情，在家中举行这类庆祝活动时，小天使们总是兴之所至，乱丢东西，无论是蛋糕、饮料，还是果皮、面包，全被扔在地上，将家里搞得一片狼藉。麦当劳快餐店针对此种情况又出新招，专门为小孩举办生日庆祝会，吃什么，花多少钱，由家长决定，一切游乐服务均由快餐店侍应生负责。小主人和小来宾吃够玩腻，尽兴而归，父母也尽情享受，清闲自在，一举几得，十分惬意。
顾客的需求总是不断发生变化的，而我们提供的服务也需随着顾客不断提升的心理需求来完善与进步。美国心理学家马斯洛通过对人类需要的研究，提出需要阶梯论，日益受到人们的重视，并被用于客户服务管理学的研究。这一理论认为：人类的需要，由低级向高级发展而形成一个阶梯式。
一是生理需要。这是属于最低限度的需要，即人们对衣、食、住、行的需要。马斯洛认为，在一定条件下，生理需要是最优先的，当一个人在生活上什么东西也没有的时候，他的最主要的动机就是生理的需要。生理需要是推动人们消费的主要动力。
二是安全需要。当人们的生理需要得到满足后，就会产生为免于生理及心理方面受到伤害所要求的保护和照顾的需要，如财产安全、职业安全、人身安全、健康安全等需要。
三是社交需要。在生理、安全需要得到满足之后，人们就会有希望被多种群体接纳或被他人所重视的需要。当社交需要强烈时，人们便会致力于与他人感情的联络和建立社会关系，如跟朋友交往，希望得到友谊等。
四是尊敬需要。一个人在社会上希望获得荣誉，希望别人在能力上、品德上给自己以较高评价，希望得到别人的尊重与好评。这种尊敬需要的满足，可以使人产生自信、权威、独立、自尊等感觉。
五是自我实现需要。上列需要得到初步满足之后，人便希望有自我成就，这是促使人们的潜在能力得以实现的趋势。这种趋势是希望自己成为自己所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情，如对成就的渴望和对理想的追求等。这是最高级的需要。
马斯洛认为，人在基本需要得到充分满足后会去寻求更高一层的需要。因此，随着社会生活水平的提高以及人们社会交往的扩大，消费需要的层次势必不断向上移动。此时市场销售服务部门可以利用这一理论鉴别在其目标市场范围内已经被激发起来的需要的情况，在较高一层需要到来以前就制定出相应的服务策略，设法予以满足。
麦当劳的成功就在于其善于研究客户对服务形式的需要。为了满足客户的需要，麦当劳采用了各种各样的办法，最终赢得了众多的客户，缔造了庞大的“快餐帝国”。而我国不少企业在经营中则习惯于一哄而上，一旦市场上某一行赚了钱，大家都一起干，结果短时间内就造成了大量的供过于求，从而导致该行业的萧条。如果摸透顾客的购买动机，企业就能够以多种服务手段开辟新颖且富有市场的赚钱领域。想客户所想，应是客户服务管理行动选择的第一步。
132. 成功的服务不仅是对顾客的，也是对员工的
【科特勒如是说】
服务利润链造就了许多一流的公司，他们通过管理服务利润链在竞争中遥遥领先。
——科特勒《跟科特勒学营销》
【实例与活用】
成功的服务公司会把注意力同时集中在顾客和职员身上，因为他们懂得公司的利润和雇员以及顾客的满意构成了服务利润链。
利润和回报的增长来自忠诚的顾客，顾客的忠诚又源于顾客满意，而顾客满意受感知服务价值的影响。服务价值是由那些满意的、投入的、生产性的员工创造的，只有对信息技术和培训进行投资，以及保证员工授权的政策，员工才会产生满意度。
花旗银行是一家有200年经验，总资产规模已达9022亿美元，分行遍布世界100多个国家和地区的跨国公司。
花旗银行在管理内部服务利润链时，根据与客户的接触程度，把员工分为四类：与客户直接接触者、间接干涉者、施加影响者和隔离无关者，每一类员工都被作为营销组合中的一个因素。在营销中，花旗银行的管理者首先将银行推销给员工，先吸引员工，再吸引客户，让员工主动地去营销和服务客户，按照这样的链条，推广效果极佳。
在内部关系营销中，花旗银行建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、部分联络人员、客户服务代表以及分行经理的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提供产品，而不是将产品强加于不需要或不想要的客户。利润链的作用是把银行的利润和员工及客户的满意连在一起。
花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
在花旗银行，客户经理们能够得到银行各协作部门的支持和尊重，客户经理部门与其他协作部门紧紧相连，各部门协作共同完成一笔业务，同时体现在各部门的业绩上，形成了各个部门之间密切的利益制约关系，强化了团队精神。
花旗银行历经两百多年的发展，被誉为“金融界的至尊”。在花旗的企业文化中，很重要的一点就是实行内部关系营销，而这正是服务利润链的关键所在。花旗以人为本，通过科学的管理和明确的奖惩制度激发员工主动向客户提供优质服务的积极性。这些对于我国的服务业而言，有着极其重要的借鉴意义。
营销人员建议，在我国，服务利润链的五个关节总的内部联结主要有以下几个方面：
1. 内部质量驱动员工满意。公司需提供的外在服务质量，如薪水、红包、福利、舒适的工作环境等，以驱动员工的满意度。另外，员工的工作环境，包括员工的挑选和开发、奖励和认可、对服务信息的获得、技术和工作设计等，也能有效驱动员工满意。
2. 员工满意度与工作的内在质量相关联。在西南航空公司，只有当前台员工觉得自己单独处理顾客意见不太合适时，他们才会请求管理人员的帮助。在其他情况下，他们都是自主决定，或者事后向管理人员汇报。这样，他们可以为顾客提供不可思议的服务行动。这一措施之所以能在西南航空公司取得成功，是因为员工们在公司工作一年之后，就可以通过利润分享计划成为公司真正的所有者。因此，他们内心感到的“舒坦程度”与自己的判断直接挂钩，而这些判断将影响公司的赢利能力。
3. 员工保留率和生产率导致服务价值。正如上例，西南航空公司虽然不提供餐饭、不指定座位、不与其他航空公司共享售票系统，但顾客看中其频繁的离港班机、准时服务、友好的员工以及低于市场60%~70%的票价。公司可以实行低票价的部分原因是，具有训练有素的、灵活性强的员工可以同时执行几种类型的工作。
4. 服务价值导致顾客满意度。对于顾客来说，服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。
5. 顾客满意度导致顾客忠诚。顾客希望在那些他们信任的公司里购买商品和接受服务，购买率与对公司的满意度成正比。满意的消费者会转变那些不接受公司产品的人的看法，而不满意的顾客则会产生不好的口碑，应该尽力避免出现这样的顾客。
6. 顾客忠诚导致获利性与成长。据统计，顾客忠诚度增加5%，利润可以增加25%~85%。因此，市场份额的质量应受到与市场份额的数量一样的关注。
从服务利润链的含义和内在联系来看，不管是服务营销还是以产品为基础的营销，都需要企业首先进行内部营销，也就是公司必须有效地培训和激励直接与顾客接触的职员和所有辅助服务人员，使其通力合作，为顾客提供满意的服务。
8. 为企业制定一个切实可行的计划，让营销有章可循
【科特勒如是说】
诚然，制订计划并不好玩，并且它还要消耗工作时间。然而企业必须进行计划。正如有人所说的：“倘若失败地做出计划，那么你正在计划失败。”正式的计划能为各式各样的企业，无论大小和新老，带来许多益处。
——科特勒《市场营销教程》
【实例与活用】
俗话说，机会是留给有准备的人的，在市场营销中也一样，缺乏一个切实的计划，必然不会得到市场的青睐。计划能够激励管理层去系统地思考已经发生的、正在发生的以及将要发生的事情。一个清晰明确的计划，往往还能帮助企业完善与实现其目标和政策，能够协调好各个部门之间的工作；同样，一个全面且实际的计划，还能够应付不断变化的市场需求。比如，英特尔公司的成功，就与其完善的战略计划是分不开的。
30多年来，英特尔公司一直统治着个人电脑的微处理器市场。其拥有着令人目瞠口呆的市场业绩：20多年前自从IBM推出以英特尔8088微处理器为基础的首台个人电脑后，英特尔的销售额飞速增长了25倍，超过330亿美元。在20世纪最后10年中，英特尔占有的微处理器市场份额高达90%，毛利攀升了60%，年平均投资回报达到令人震惊的38%。
英特尔的成功是其有力地实施其战略规划的结果，也是它不懈地专注于一种简单的营销战略的结果，即通过创造源源不断的尖端产品提供给顾客超凡的价值。英特尔斥巨资开发最先进的产品并迅速将其投放市场。仅2002年这一年，它在研发和资本购置方面就花了75亿美元巨额资金。结果是更好的芯片迅速更新换代，现在已没有竞争对手可与之匹敌。
英特尔的创新战略带来了令人惊异的成功。然而，最好的营销战略也要求不断地改进和磨合，有时甚至是根本性的转变。随着个人电脑业的成熟，英特尔面临着许多艰难的挑战。2001年的销售额仅增长5%，十年以来赢利也出现了第一次下
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