在每一张“票”上都留下顾客的姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，可以终生免费在克罗格公司的商店里享受该种服务或购买该种商品。还可以获得公司赠予的优惠折扣消费卡，购买任何商品时都享受减价优待。
“投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司根据顾客的建议对症下药，使公司每一种新上市的商品一炮打响，公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚，1952年的销售额突破10亿美元大关。
1970年，詹姆斯·赫林就任克罗格公司总裁，赫林继承了前任的管理思想，他把顾客的“投票箱”改称为“科学的市场调查法”。他对员工说：“如果我们要生存得更好，就只有像满足情人的要求那样去满足顾客的要求。”
现代企业营销管理，都把顾客定位为上帝。把“上帝”挂在嘴边是容易，放在心上就很须花一些工夫。价值主张就是针对能带来利润的潜在顾客，企业了解顾客的需求，进而为顾客提供独特的产品或服务。
克罗格公司深受顾客欢迎的奥秘就在于了解顾客的意见，为顾客提供他们需要的产品。迈克尔·特里西和弗雷德·维尔斯玛曾提出“价值训练”概念，即在一个产业中，某公司可能是“产品领导者”、“操作优异的厂商”，或是“为顾客着想的厂商”。一个公司要想在这三方面都达到最佳表现是很困难的。大部分公司都无法在每件事上力压群雄，因为它们缺少足够的资金和经历。因此，科特勒认为，在这三种价值训练中选择一种，力求做到最佳就是品牌定位的核心。
1. 特定定位和价值定位。顾客在购买产品时，总是为了实现个人某种价值。不同的顾客对产品和服务有着不同的利益诉求，而利益是由不同的产品和服务属性实现的。
2. 为产品选择全价值主张。假如顾客比较了几家的产品后，发现它们的价格和成本都相同，那么顾客会选择能给他们提供最高满意度的厂商。科特勒提醒营销者：“要找出核心定位、价值定位、全价值主张，先要让公司描述出其整体贡献度比竞争者高的理由。然后公司再运用这些结果，建立强势的品牌认同，传递出潜在顾客期望得到的价值描绘。”
103. 设计品牌发展战略
【科特勒如是说】
对于很多亚洲企业而言，建立品牌并非当务之急。亚洲企业更多地在执行该地区进出口业务的过程中扮演分销角色。意识形态的原因导致中国、越南这样的国家长期忽略品牌建设。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
正如科特勒所言，在西方品牌发展战略已经发展得较为完善和成熟的现在，包括中国在内的亚洲企业的品牌发展却才刚刚起步。在这方面，联想集团堪称中国品牌发展的楷模。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend（传奇）”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。联想总裁杨元庆称：联想之所以换标，是为联想国际化做准备。
同年，联想以17.5亿美元的价格收购IBM的PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商。柳传志说：“一家来自中国的公司收购IBM这本身就是一个让世界震惊的消息，这是对联想品牌的一次宣传。”
宣布收购IBM之后，联想的任务就是整合全球业务，达到协同效应。北京申奥成功恰好为联想送来了良机。
在花费了6500万美元后，联想成为中国首家“国际奥委会全球合作伙伴”。在成为TOP赞助商之后，联想知名度通过奥运得到迅速提升。据联想集团提供的资料显示，通过3年多的奥运营销，联想在中国市场上的知名度上升了15个百分点，美誉度上升了19个百分点；在英国、澳大利亚等海外市场的品牌知名度和美誉度也同样大幅提升。另根据中国品牌研究院提供的数据，在常规年份，联想品牌美誉度的增幅约为20%。而借力北京奥运会展开营销，联想确实获得了较好的回报，2007年至2008年间品牌美誉度增幅达到54.79%，成了少数几个成功者之一。
中国企业做大做强最终是要走向国际的，在国内称王称霸只是第一阶段，联想、海尔这些品牌国际化先行者的经验值得后来者学习。联想已经走在前面，而我们作为后来者，应该如何发展我们的品牌战略？营销专家建议，企业在品牌决策过程中需要经过下面几个步骤。
1. 品牌有无策略。一般来讲，现代企业都有自己的品牌和商标。以前的产品现今已不是单纯意义上的产品，大部分没有本质区别的产品现在因为品牌而被高度区分了。
2. 品牌的使用者。企业究竟是使用制造商品牌还是经销商品牌，必须全面地权衡利弊。在制造商具有良好市场声誉，拥有较大市场份额的条件下，多使用制造商品牌。在制造商资金能力薄弱，市场销售力量相对不足的情况下，可使用经销商品牌。尤其是那些刚进入市场的中小企业，往往借助于中间商品牌打开市场。如果中间商在某一市场领域中拥有良好的品牌信誉及庞大完善的销售体系，利用中间商品牌也是有利的。
3. 品牌统分策略。如果企业决定其大部分或全部产品都使用自己的品牌，那么还要进一步决定其产品是分别使用不同的品牌，还是统一使用一个或几个品牌。
4. 品牌扩展策略。与产品线扩展策略的“加长”相对应，品牌扩展是以现有品牌名称推出新的产品线，即产品组合之的“加宽”。日本本田汽车企业在产品成功之后，又利用“本田”的品牌推出了摩托车、割草机、铲雪车等多种产品线，使企业规模得到迅速的扩大。品牌扩展具有多种优势，著名品牌可以令新市场迅速接受新产品，吸引新用户、扩充经营范围。
5. 多品牌战略。这种策略为建立不同的产品特色和迎合不同的消费者提供了一条捷径。不过，这一策略使每种品牌只能获得一小部分的市场份额，针对这种情况，科特勒建议企业建立几个较高利润水平的品牌，而不要把资源分摊在所有的品牌上。
6. 新品牌。当企业决定推出一个新的产品，如原有品牌名称不适用于这一新产品，或是新产品会伤害品牌形象，最好创造一个新的品牌名称。但科特勒也提醒，太多新品牌也会导致企业资源的过度分散，因此，在引入新品牌时，应慎之又慎。
104. 避免错误的品牌延伸
【科特勒如是说】
须考虑原品牌的形象，不要将著名品牌延伸使用到有损其形象的产品上去，只有将品牌延伸到与其形象、特征相吻合的产品领域，否则将难被接受。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
当一个企业的品牌在市场上取得成功后，该品牌则具有市场影响力，会给企业创造超值利润。随着企业发展，企业在推出新的产品时，自然要利用该品牌的市场影响力，品牌延伸就成为自然的选择。这样不但可以省去许多新品牌推出的费用和各种投入，还通过借助已有品牌的市场影响力，将人们对品牌的认识和评价扩展到品牌所要涵盖的新产品上。不过，品牌并不是因此就可以随意延伸。品牌定位需要坚守，“奥克斯”品牌延伸的失败就是一个反面案例。
“奥克斯”是一家以家电起家，以生产空调为主业的家电生产企业，2003年前后，当国内汽车市场行情井喷时，奥克斯将品牌延伸到了完全陌生的汽车领域。
2003年7月，奥克斯与沈阳农机集团达成协议，出资4000万元收购双马汽车95%的股权，从而获得了SUV和皮卡等车种的生产许可证。2004年2月24日，奥克斯在北京正式宣布将大举进入汽车业：计划在4年之内投入80亿资金，最终实现45万辆的年产能。
但是，消费者也许会问，空调企业生产出来的汽车能有真正品质保障吗？与此同时，面对强势品牌如云、竞争激烈的汽车市场，奥克斯从一开始也显得“力不从心”：2004年2月，奥克斯SUV在销售了几千辆之后就匆匆宣布了退市，不但前期投入的4000万元打了水漂，而且还因对产品质量和售后服务等问题处置失当引发了社会各界和新闻媒体的广泛关注，这些更严重地损害了奥克斯原来在空调行业建立起来的品牌形象，最终成为品牌随意延伸的一大败笔。
与“奥克斯”相反的是，“格力”则坚守“空调”这一领域，并取得了巨大的成功。从1995年至今，专注于空调领域的“格力”已经连续14年产销量、市场占有率稳居中国空调行业第一的宝座。2008年，“格力”的全球用户超过八千多万。
格力与奥克斯的成败之别，就在于是否扎实专注于空调领域的技术创新、精品意识的培、品牌含金量的锻造和产品可靠性试验和研究上。
我们知道，每一个成功的品牌，都有具体的特定市场定位，所占领的市场空间都是有限的。在这种时候，如果实施品牌延伸，或者用相关品牌去填补前一个品牌留下的市场空间，将会占有更多的市场份额。在这一方面，最成功的案例当属实施多品牌战略的宝洁公司。宝洁的多品牌营销使每一个个性鲜明的产品都能满足不同消费群体的需要，从而使各个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象，从而获得自己应有的市场定位。
不过，宝洁与奥克斯的最大不同就在于，宝洁的品牌延伸是在专注于日化产品的基础上作出的品牌延伸，而奥克斯轻率地涉足汽车与空调这两个在消费者心目中并无太多相关性的企业，盲目进行品牌延伸，只会透支品牌的影响力，带来负面影响。因此，企业是否应该进行品牌延伸，无不必须建立在充分的市场调查与分析上。