首先，西南航空的机型全部都是波音737，这样不仅节省燃油，而且使公司在培训、维修和零部件购买等方面也节省了不少费用。其次，飞机只有飞起来才能赚钱，西南航空的飞机创下了美国航空界最短的航班轮转时间，一般的公司需要1小时的登机时间，而西南航空却只需15分钟，个别航班甚至只需10分钟。最后，在顾客服务方面也省下了一大笔钱。他们不提供用餐服务，座位是随意坐的，节省了登机时间。他们为顾客提供了更多的自由空间，登上西南航空的飞机，每一位顾客都能有到自己领地的感觉，他们可以自由安排用餐时间，可以选择自己理想的座位，更重要的是登机时间的缩短使他们免去了很多等待的麻烦。
西南航空“偷工减料”的做法，对大航空公司来说是不可想象的。但正是这种做法大大地节省了成本，从而使低价格扩张得以成功。在争夺洛杉矶至旧金山航线时，西南航空的单程票价只需59美元，而其他公司的票价却高达180美元，结果可想而知。
有关西南航空公司的案例一度引起众多营销专家的关注，人们一致认为西南航空公司成功的关键在于找到并且抓住了一个“空当市场”。确实，空当市场是客观存在的，由于市场需求千差万别，新的需求不断产生，生产可能落后于需求，由于企业竞争能力有限，未被人发现或占领的空当市场不断产生，经常出现。西南航空公司意识到了一个空当市场的存在，并且实实在在地抓住了它，所以获得了成功。
市场补缺者策略是将企业产品的位置定位在目标市场的空缺处，它不仅避开了市场竞争，不与目标市场上的竞争对手直接对抗，而且在目标市场的空隙和空缺领域开拓新的市场，生产销售目标市场上尚没有的某种特色产品，以更好地发挥企业的竞争优势，获取较好的经济效益。
市场补缺者往往是弱小者，他们瞄准的或许不是整个市场，但却是独树一帜的空当市场。不仅仅西南航空公司，采用补缺战略取得成功的其实大有人在，如牛仔裤最初是男人穿的，后来却有人将之在女性市场撑起了另一半天地；化妆品原来是女人用的，但偏偏男用化妆品市场日见兴旺；尿布向来以婴幼儿为目标消费者，后来有公司生产“成人尿布”。
事实证明，每一个市场都可以被多样化地进行细分——当然，其前提条件是企业的营销观念本身是可以细分的。企业经营者、决策者在营销观念上不能有先入为主的偏见，不能认为某一种产品只能提供给某一消费者群。当你把视野拓展至全体消费者时，你就能进行市场细分并且有可能找到“空当市场”。
52. 在市场环境的机会与威胁中创造竞争优势
【科特勒如是说】
竞争优势是一个相对概念，当一个公司通过提供较低的价格或者较高的利益使消费者获得更大的价值，它就具备了竞争优势。某产品（品牌）的“位置”取决于与竞争者产品（品牌）相比较后消费者的认知、印象和情感等复杂因素。因此，企业要辨别目标市场上现存竞争对手及其产品的特色和地位，并决定自己产品的发展方向。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
在市场中，企业为获得竞争优势，需要进行目标市场定位，这包括以下主要任务：首先要确定企业可以从哪些方面寻求差异化；其次是找到企业产品独特的卖点；然后是开发总体定位战略，即明确产品的价值方案。
实际上，为了向消费者提供更多的价值，企业产品定位一开始往往都是从差异化做起。然而并非所有商品的差异化策略都能有意义或有价值，即差异化不一定能有市场。有效的差异化策略，应该能够为产品创造出一个独特的“卖点”，消费者会根据自身的价值取向，来做出是否购买的决策。因此，确定价值方案就成为总体定位战略的核心内容，即如何创造出自己的竞争优势。
20世纪60年代初开始进入海外市场的日本机械手表，无论是在其质量上，还是在其价格及品种类型上，都难以与历史悠久的瑞士手表相抗衡。瑞士手表制造业拥有高度的企业间垂直分工零部件生产，最终组装的生产系统以及丰富的优秀熟练工人等资源，使其最大限度地享受着分工协作带来的低成本、大量生产的好处。
为了与瑞士表制造业竞争，精工公司通过实行大规模的生产工艺创新，在产品制造成本上，逐渐取得了匹敌于瑞士厂家的竞争力。但就技术含量而言，与瑞士表相比，精工表的自动上弦机械表要滞后15年，高振动机械表要落后2、3年，而在运用石英电子技术开发高精度手表上却领先了一大步。因此，石英电子表是精工赖以超越瑞士手表制造业的关键产品。
瑞士厂家虽于1967年与精工同时开发出石英手表的展示品，但价格过高，把它定位成一种市场有限的高档产品，而且把主要精力放在提高机械式手表性能上面。1969年年底精工在世界上首次开发出模拟式石英手表。其后，该公司充分利用半导体等周边技术的进步，改良原有的机械手表自动组装生产线，进一步实现了模拟式石英手表的小型化和低成本化，确立了大量生产低价石英表的体制。接着，1973年该公司运用美国科学家的成果开发出液晶显示的数码式手表，完全掌握了有关石英电子表的制造技术。其后，该公司大规模地把产品从机械式转换为石英式，到了1982年时已有大约80%的产品实现了石英化，但瑞士厂家石英化的步子却迟缓了许多。
精工公司在机械手表市场上毫无优势，面对威胁，明智地选择率先进入石英表市场，进行成功的市场定位，实施小型化、低成本的发展战略，并最终将自己的核心业务转移到已具有绝对竞争优势的电子石英表上来，利用自己所创造出的竞争优势，在手表市场上牢牢地占据了一席之地。在市场中，总会存在一些未被满足的部分，也总可以通过现有需求来引导出一些新的市场需求，而这些往往都是可以通过差异化或成本战略去占领的。
未满足的部分或者新的需求，这些都意味着商业机会，当然，市场上的机会不是等来的，而是自己主动创造的。创造出了机会，还得努力把握，这就需要对自己有充分且客观的认识，利用自己现有的资源，打造出他人难以逾越的竞争优势，这就是企业在行业中的生存之道。
(第一篇 营销立于谋成于策——营销计划
8. 为企业制定一个切实可行的计划，让营销有章可循
【科特勒如是说】
诚然，制订计划并不好玩，并且它还要消耗工作时间。然而企业必须进行计划。正如有人所说的：“倘若失败地做出计划，那么你正在计划失败。”正式的计划能为各式各样的企业，无论大小和新老，带来许多益处。
——科特勒《市场营销教程》
【实例与活用】
俗话说，机会是留给有准备的人的，在市场营销中也一样，缺乏一个切实的计划，必然不会得到市场的青睐。计划能够激励管理层去系统地思考已经发生的、正在发生的以及将要发生的事情。一个清晰明确的计划，往往还能帮助企业完善与实现其目标和政策，能够协调好各个部门之间的工作；同样，一个全面且实际的计划，还能够应付不断变化的市场需求。比如，英特尔公司的成功，就与其完善的战略计划是分不开的。
30多年来，英特尔公司一直统治着个人电脑的微处理器市场。其拥有着令人目瞠口呆的市场业绩：20多年前自从IBM推出以英特尔8088微处理器为基础的首台个人电脑后，英特尔的销售额飞速增长了25倍，超过330亿美元。在20世纪最后10年中，英特尔占有的微处理器市场份额高达90%，毛利攀升了60%，年平均投资回报达到令人震惊的38%。
英特尔的成功是其有力地实施其战略规划的结果，也是它不懈地专注于一种简单的营销战略的结果，即通过创造源源不断的尖端产品提供给顾客超凡的价值。英特尔斥巨资开发最先进的产品并迅速将其投放市场。仅2002年这一年，它在研发和资本购置方面就花了75亿美元巨额资金。结果是更好的芯片迅速更新换代，现在已没有竞争对手可与之匹敌。
英特尔的创新战略带来了令人惊异的成功。然而，最好的营销战略也要求不断地改进和磨合，有时甚至是根本性的转变。随着个人电脑业的成熟，英特尔面临着许多艰难的挑战。2001年的销售额仅增长5%，十年以来赢利也出现了第一次下
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