41. 确定自身在市场中的竞争地位
【科特勒如是说】
今天，竞争不仅普遍存在而且逐年激烈。市场的竞争是如此激烈，公司仅了解顾客是不行的，公司还必须注意他们的竞争对手。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
恰当地找到自身的竞争地位，是企业确定其竞争战略的前提，也是探讨位次竞争战略的依据。目前，许多行业都采用市场占有率指标作为对各竞争企业分析的依据，从而确立自己的竞争地位。美国复印机行业就是其中一例。
复印机行业的竞争是全球性的，施乐公司、佳能公司、夏普公司和美能达公司从1991年以来占领了复印机市场份额的75%，它们是这一行业当之无愧的领先者，但就在这75%的市场份额内，这些公司之间的竞争也是十分激烈的。其他的8个生产商则占领了剩下的25%的市场份额。
价格、速度、可靠性和服务是消费者用来评价复印机的四个标准。20世纪70年代早期，施乐、柯达和IBM公司就已经通过建立覆盖全美国的分支网络控制了整个复印机市场，虽然它们的价格很高，但同时服务质量也很高。到了70年代中期，三个日本的复印机制造商佳能、美能达和理光公司开始在美国市场上开拓市场。日本竞争者的产品价格要低一点，但同时产品的可靠性要差。
最初，像施乐、柯达和IBM这样占据美国复印机市场领先地位的行业巨头并没有对日本竞争者给予足够的重视，它们认为日本公司的规模太小，市场占有率太低，不可能与美国公司进行正面的阵地竞争。但是佳能、美能达和理光很快在美国市场站稳了脚跟，并着手改善它们的产品，以抢夺美国公司的市场份额。同时，瞄准利基市场的日本公司进入正在增长的市场，特别是诸如彩色复印这样的目标市场。
到了90年代，佳能已成为该行业中市场份额最大的公司。该市场1993年的总销售额为60亿美元，佳能的市场占有率为28%，施乐和夏普公司的市场份额加在一起为34%，另外20个公司拥有了剩下的38%市场份额。1993年，彩色复印机的销售额增长率还不足1%，而佳能占据了这些份额中的75%，柯达和施乐加在一起才只有14%的市场占有率。
通过考察市场占有率，可以清楚地了解一个企业的竞争地位及其升降，这使得那些旨在维持或采取行业第一的企业（如施乐与佳能）制定有针对性的竞争战略。当然，确定企业竞争地位的指标并非只有市场占有率一种。对企业而言，其营业收入也能很好地反映出竞争地位的强弱。
阿瑟·D·理特咨询公司认为，任何一家企业在其所在行业的目标市场中都将占据以下六种竞争地位中的一种：
（1）主导地位。行业中占主导地位的企业支配着其他竞争对手的行为，并且在策略选择上有着广泛的余地。
（2）得势地位。属于得势地位的企业可以独立运作，并且不会危及本企业的长期市场地位，无论竞争者如何行动，它们都能保持自己的长期地位。
（3）有利地位。这类企业有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。
（4）足以维持。这类企业自身经营得当，足以维持营业。但它们的存在是在那些占有优势地位的企业默认许可下的，改善其自身市场地位的机会较少。
（5）弱势地位。这类企业的经营状况不佳，但仍不乏改善的机会，它们必须进行革新，否则将被迫退出市场。
（6）难以维持。这类企业经营状况极差，难以维持正常运营，而且没有转机。
42. 评价自身竞争能力
【科特勒如是说】
企业在制订营销计划前，首先需要对自己的竞争能力进行评估。企业竞争能力分析是与其他企业的竞争能力相比较而做出的分析，包括综合竞争能力分析和产品特性分析。举例来说，钢铁、时装、超市的竞争能力分析如下：
钢铁、时装、超市的关键成功因素
■
续表
■
企业的竞争能力包括企业自身的综合竞争能力，也包括产品的竞争能力。也就是说，考察一个企业的综合竞争能力，既要将企业的竞争能力构成因素逐项与竞争对手相比较，也要考察产品的主要特性并和竞争对手的产品进行比较分析。这样，才能全面的明确本企业产品的优势和劣势，为制定市场竞争战略提供具体依据。
营销专家列举以下几点影响企业竞争能力的主要因素。当然，由于行业不同，各因素所占权重也会有相当大的差异。这些因素大体有以下几种：
（1）市场占有率。除按整体市场占有率进行评估外，还应分品种、分地区进行分析。
（2）销售人员数量及其配置情况。通过对这一因素进行分析，可以掌握销售力量在各个市场上的分布情况。
（3）销售渠道。即产品的主要销售途径。
（4）销售服务体系。包括产品的售前展示、广告宣传、对经销商的指导和售后服务的人员构成、技术服务等状况。
（5）月平均量。这是衡量一个企业制造能力、销售能力和制造成本的主要因素。
（6）制造成本。即单件产品的生产成本，包括固定成本和可变成本。
（7）销售价格。包括出厂价格、最终零售价格以及企业对价格的控制与适应能力。
（8）产品质量。指产品的档次、质量的水平和技术的程度等。
（9）研发能力。包括新产品开发能力和老产品的创新改造能力。
（10）品种齐备性。产品系列是否完整，同一系列产品的规格是否齐备等都是考察品种齐备性的主要因素。
（11）广告宣传能力。包括产品的广告宣传能力、企业的公共关系能力等。
（12）综合收益能力。即企业的价值创造能力或利润创造能力，可用人均利润额、人均附加值额等指标来衡量。
43. 企业面临的5类竞争力量
【科特勒如是说】
迈克尔·波特识别出五种力量决定了一个市场或细分市场的长期内在吸引力，这五种力量是：同行业竞争者，潜在的新参加竞争者，替代产品，购买者和供应商。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
随着市场的不断发展，市场竞争不仅普遍存在且逐年激烈。在激烈的市场竞争中，企业越来越清醒地认识到，我们仅仅了解自己的顾客是不够的，我们还需要时刻注意到身处市场中必须面对的竞争对手。
可口可乐和百事可乐是世界上两大生产可乐的饮料公司。但随着一些新型饮料在各地市场上的出现，两大巨人开始面临来自行业内竞争对手的挑战。这些规模不大的饮料公司生产的产品，品种多、口味全，从矿泉水、饮料、啤酒，到水果、蔬菜类营养汁和原汁饮料，应有尽有，已经开始侵占两大可乐公司的市场了。
据新产品信息报统计，1991年西方世界有1350种新饮料，1992年有1100多种新饮料面世。如斯耐普饮料公司，其收入在1988～1991年间迅速从1300万美元上升至21500万美元。特别是在美国西部地区，斯耐普公司的茶和软饮料供不应求，击败了中西部和东部海岸等地区的其他饮料生产厂商。
这些小饮料公司生产出了上千个品种的各类饮料，其花色品种可使消费者尽情选购和品尝，满足了消费者的多种需求。仅1991年一年间，消费者喝掉的不同类别、品牌的饮料价值达13亿美元，其中包括瓶装冰镇茶、咖啡、矿泉水、汽水、果味水、果汁及运动型饮料。
在可乐市场上，1991年的全球可乐消费量是122亿加仑。但是，从相对于各类其他饮料销售量10%的增长来看，可乐这一年的消费增长率却减少了1.5%，可乐公司的软饮料帝国形象出现了衰退的迹象。
为了重新挽回可乐公司在饮料王国的地位，可口可乐公司决定对一种采用了三十年的泪珠形瓶子进行重新包装，以便能更好地与其他公司竞争。他们还充分利用小公司的优势，比如与耐斯特尔公司一起开发一种方便饮料。
百事可乐公司也采取了相应的策略，在市场上销售阿佤伦牌矿泉水、冰镇茶（与利普顿公司合作）和果汁（与奥西恩·斯普瑞公司合作）。百事可乐的斯书特曾说，公司的长期战略目标的一个重要组成部分是开发出各种可供消费者选择的饮料，从而打败那些小饮料公司的竞争。
从案例中可知，无论是行业中的领跑者（可口可乐），还是挑战者（百事可乐），他们都随时可能面临着竞争——既包括对方的竞争，还包括来自其他小企业的竞争。市场竞争激烈，企业必须时刻处于竞争态势，充分分析行业竞争环境与竞争者的竞争行为。迈克尔·波特将企业所处的竞争环境分成同行业的直接竞争者、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力、替代品的威胁和潜在进入者五个类别。下面是对这五个类别的简单描述：
（1）同行业的直接竞争者。在同一个行业当中，如果已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果该市场处于稳定期或者衰退期，而生产能力不断大幅度扩大，将导致固定成本过高，撤出市场的壁垒过高。
（2）供应商。供应商有两个手段可以威胁到企业的发展，一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
（3）顾客。顾客的讨价还价能力分析。要了解顾客的讨价还价能力，企业必须了解顾客选择某一产品或服务的动机，是因为价格低、质量高、快速送货、可靠的服务、有趣的广告，还是由于推销人员的能力？如果企业不知道什么东西能够对顾客产生吸引力，以及他们的选择将如何变化，最终将会失去市场上的竞争优势。
（4）替代品。如果企业所服务的市场存在着替代品或潜在替代品，那么该市场就会失去吸引力。任何企业都应密切注意产品的价格趋向，如果在这些替代品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，就有可能导致该细分市场的价格和利润下降。
（5）潜在进入者。随时可能加入这个行业，成为企业直接竞争对手的企业，就是“潜在进入者”。当某一行业，尤其是新兴行业获得高额利润时，资本就会大量流入，不仅行业内现有的企业会增加投资以提高生产能力，而且行业外的企业也会被吸引到该行业进行投资。
44. 掌握竞争者的优势和劣势
【科特勒如是说】
一个公司需要辨认每个竞争者的优势与劣势。根据阿瑟·D·利特尔咨询公司的观点，公司在其目标市场中占据着六种竞争地位中的一种。这六种竞争地位分别是：主宰型、强壮型、优势型、防守型、虚弱型和难生存型。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
企业要想获得持续性的竞争优势，必须对竞争者的优势和劣势给予特别关注。企业需要比较计划中的目标市场、营销组合的优劣势与竞争者会对此战略做出的反应。宝洁公司在德国的牙膏市场上曾对高露洁和联合利华公司的优势和劣势做了分析，见下表。
对宝洁公司在德国的牙膏市场上竞争对手的分析
■
宝洁公司通过对竞争对手优势劣势的明确的分析，为自己制定了有效的对策，自然能够在应对竞争中更加运筹帷幄，游刃有余。在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，主要从以下三个变量来进行分析：
1. 市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售份额。
2. 心理份额：这是指在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
3. 情感份额：这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
45. 市场领导者——保持自己的竞争优势
【科特勒如是说】
我们根据公司在目标市场所处的地位，把它们分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。市场领导者掌握了40%的市场，另外30%的市场掌握在市场挑战者手中。还有20%的市场被市场追随者所掌握，这些公司只图维持它的市场份额，并且不希望扰乱市场局面。剩余的10%掌握在一些市场补缺者手中，这些公司为大公司不感兴趣的小细分市场服务。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司，这个公司在相关产品市场中占有最大的市场份额，它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用，这就是市场竞争中的“市场领导者”。
丰田公司可以说是汽车行业的市场领导者。作为主导者的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。丰田对不同位次的企业采取不同的战略：
与处于第二位的日产公司保持差距是丰田稳定市场的主要手段；
对第三位的三菱、东洋公司，丰田在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司；
丰田对第四位的本田的态度则是明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略。运用这些战略，丰田不必更新产品就可以对付本田公司产品生产能力的不足。为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。此外，丰田还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟；
对第五位的铃木公司，丰田采取的战略是促进联合，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰和其他特殊加工的任务，以铃木公司来补充丰田的产品系列，同时把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
丰田汽车在汽车市场上占据统治地位，与丰田类似，其他行业也都会有自己行业的市场领导者。一些著名的市场领导者还有：柯达（摄影），微软（电脑软件），英特尔（微处理器），宝洁公司（消费包装品），麦当劳公司（快餐食品），以及可口可乐公司（软饮料）等。
市场领导者通常在企业所处的目标市场中占有统治地位。一般来说，市场领导者具有以下特点：
（1）在新产品开发、价格变动、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主导地位，其主导地位为同行业其他企业所公认。
（2）既是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或躲避的对象。
（3）其地位是在竞争中自然形成的，但并非固定不变。
当然，处于主导地位的企业并不轻松。一般来说，除非占统治地位的公司享有合法的独占权利，否则它的经营业时时受到威胁。处于市场领导者地位的企业必须时刻保持警惕，这是因为：
（1）其他企业会不断向其优势发起挑战，或者企图抓住其弱点。
（2）市场上的产品创新，首先将危及市场主导者的地位。
（3）市场主导者很可能会因组织结构的膨胀而变得臃肿、迟钝、不灵活。
营销专家指出，在竞争中，市场主导者的基本战略是以自己为中心，稳定整个市场，使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争。同时，市场领导者的生存要点是和居于第二位的企业保持差距。
46. 市场领导者3大战略保持领导地位
【科特勒如是说】