人贵有自知之明，但要清楚地知道自己并不是那么简单，这需要敢于正视自己弱点的勇气。然后根据自身的优点与缺点与所识之人进行比较，就可知己之短，识人之长，知己之长，识人之短。短与长，比较而视之，相得益彰。比较自己与他人的优劣之处最易识人。刘伯温一世相才，虽不为相，但其才智过人，并能慧眼识人，自知又知人。明初，李善长被罢相以后，朱元璋积极物色丞相的人选。当问到杨宽如何时，刘伯温说：“杨宽有相才无相器。他难以做到像水一样公平处事并以义理来评判是非。”朱元璋又问汪广洋如何，刘伯温说此人气量狭小，较杨宽过之无不及。当问到胡惟庸时，刘说：“此人如一匹驾车的马，臣担心他把车驾翻了。”朱元璋想了想说：“我选相才，无超过你的了。”刘伯温赶忙说：“不可不可，臣嫉恶如仇，性情刚烈，又没有处理繁杂事务的耐心，让我做丞相，恐有负圣恩。”事后汪广洋等人都有不同程度的重用，胡惟庸还做了几年丞相，但都相继失败，可见刘伯温知己又知人。刘伯温通过自己与他人的比较，细数别人的优点和缺点，为皇帝用人提供了参考，不愧为一个智者。
知己知彼，不仅从自己的优缺点中发现对方的优缺点，同时根据相似的经历又可预见别人的优缺点。一个很浅显的道理就是美国的大法官可以轻易地看出年轻律师所玩的花招，说好玩一点就是：“你那点小把戏，我年轻时候早就玩过了。”也许法官心中还会带几声奸笑。因为美国的法官都是从优秀的律师中选拔出来的，那么这些法官都有过律师的经历，对律师就了解得极为清楚。领导者也可以以自己年轻时的经历与应聘者或是下属作一下比较，从而既可以知道他们的缺点，又能发现他们中一些人的可贵之处。领导根据自己的人生经验还可对他们提出某些忠告，从而赢得他们的心。
２．同类相较而识人
同类相较，主要是横向的比较，即从同一类人中相互比较来选任人才。总的说来有两种：一是把要辨别的人同已胜任某特定职位的人相比，比如要选择一个处长，就拿这个人与其他几位处长作个比较，如果能力相差无几就可任用，万一能力较现在的处长还要高，就可以委以更重要的职位；另一种是在一群人中选择优秀者然后加以使用。这种方法往往会出现“矮子中选将军”的情况，即所选择的团体总体素质不高，就是最优秀者也不过尔尔。因此前一种更多地为领导所运用。
不过，用第二种方法在一些场合也未尝不可。只要领导所比较的对象都有很高的能力就行了，然后从中作出选择可以达到同样的效果。
朱元璋曾在攻打元军任谁为主将的问题上犹豫不决，常遇春和徐达都是战功卓绝，不分高下战将。最后朱元璋仔细地比较这两个人，他发现常遇春极易冲动，而徐达遇事总是要三思而行，于是朱元璋就决定让徐达做主帅。作出这样的决定，朱元璋是有自己的考虑的。徐达做事谨慎，这正是一个临阵对敌的主帅所必需的。常遇春虽战功卓绝，若作为主帅，如果冲动行事，很容易在关键时候导致失败。果然，在徐达的指挥下，明军直捣大都。朱元璋打下江山靠的是用人，而用人之先则是能识人，可见其用人艺术的高明。
人才形形色色，很不易鉴别，但只要把他们放在一起，各人的优缺点立刻就鲜明地表现出来。现代领导识才可用此法。比如领导提出要办一个项目，有好多人都主动请缨，这时领导就应慎重地比较一下他们的优劣之处，然后选择他们中最优秀的人去做。如果这些人都不能令人满意，领导也别勉强，留空位以待来者。
★坚持公开公正的原则
领导在识别人才的时候，要不受主观感觉的影响，不受世俗偏见所左右，在实践的基础上用理性思维去评价和考核人才，这才是识别人才的重要原则。重男轻女思想、论资排辈思想和求全责备思想，都不利于识别有利于单位发展的人才。同时领导者必须坚持公开公认的原则。对于单位来说，人才的选用一定要公开，不仅要公开人才的选择范围，而且要公开人才的选择标准。
同时领导者在选择人才时，要秉承公认的原则。有许多优秀的人才，由于长年在基层工作，最了解他们的是一线员工。正常的情况下，得到同事们认可的人才，一般都具有一定的代表性和先进性。因此在人才的选拔上，要有一定程度上的民主。当然有些时候，对于一些特殊的人才可以不采用公认原则，因为他们可能在性格上有诸多缺陷，从而影响他在别人心目中的认同度。破格录取人才的办法只能在特殊情况下才能使用，否则会引起整个单位的动荡。
公开公正原则要求领导者以身作则。领导者在对人才选拔的时候，一定要制定详尽的人才选拔标准，并向众人昭示，自己正是靠这种标准上来的。
领导者理所当然的是集体的核心，集体事业的成败实际就是领导者事业的成败。领导者必须也应该把全身心的精力放在集体事业上，处处为这个集体考虑。在识才任人上，领导者也应出以公心，从集体发展的角度出发，仔细辨别应聘者才能，能者聘之，无才者拒之，而不管人家是你的亲戚还是密友。不过，针对不同的人采取的方法应不一样，对于亲近之人，当然不好直接回绝，应多找些借口，让对方知道你是真心的，这样既有益于集体又有益于自己的事业。同时又处理好了与亲近之人的关系，不至于自己在人际关系中处于孤立的境地。这需要领导者发挥好自己的用人艺术才能。同样对那些有才能之人，只要能促进本集体的事业都应大胆地选用。生活中，我们会发现，领导者可能会与下属或其他人之间存在这样或那样的不快，姑且不问导致这种不快的责任在谁，一个英明的领导者应勇敢地把这种不快抛在一边，做自己该做的事。事实上，如果领导者真心用了那些与自己有过结的人才，人家公认为你宽容大度、不计前嫌，从而会更加卖力地工作，对你当然也会尊敬有加。用人必须出以公心，这既是一项原则，又是前人经验的总结。识才必须至公，而不为私利所感，为个人感情所欺，为外部压力所屈，实是不易。要做到至公，除了领导者本身具有以公为上的高尚品质以外，还要跟自己的憎恶喜爱作斗争，还要游离于亲情之外，还要能抵制外部忽来的压力，做到不避亲仇，为国取才、为公取才。
毕竟“血比水浓”，常人对自己的亲人总有一种特殊的感情，无论是在外工作或是呆在家里，都希望能为亲人做点什么。对朋友也是一样，几个人志同道合、情同手足，那份感情真是剪不断也诉不完。那么在识才用才的问题上，领导者良心的天平该向哪边倾斜呢?
★以适用为原则
早在２０世纪５０年代，松下幸之助指出：各单位的情况有所不同，老实说，人员的录用，以适用单位的程度就好，程度过高，不见得一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。
２０世纪６０年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。
索尼公司不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的领导班子。在选拔高级领导这个问题上，索尼公司从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于起用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个公司始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼公司所取得的巨大成功，源泉正是——索尼人。
★能力比知识更重要
必须认识到，知识分子常自陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。
汽车大王亨利福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”
福特是在单位经营上，屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往说：“董事长，那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”而技术越好的人，越有这种消极的个性。因此令福特大伤脑筋。福特实在说出了一种真理。
在日本，常听人说“白领阶级是弱者”这句话。其实好好想的话，所谓“白领阶级是弱者”这句话是可笑的。学历十分良好，且有丰富知识的人，不可能是弱者。实际上如果没有一定的知识水准的话，办不了的事着实很多。但为什么那么多人说知识阶级是弱者呢?这是由于自陷于自己的知识格局内，而不能活用的关系。
在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下功夫，结果往往能完成相当困难的工作。但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限，且不能自拔的现象。所以有“知识阶级是弱者”的说法。
今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，单位的工作项目也愈来愈繁杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制，也不要只用头脑考虑太多，要决心去做实际的工作，然后在处理工作当中，充分运用所具备的知识，这样的话，学问和知识才会成为巨大的力量。尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点。发挥知识的力量，而不是显示知识的弱点。
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力。相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有强烈的个性，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也未见得能力就强，创造性就高。２０世纪９０年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
★人格比专业知识更重要
美克德公司是一家经营唱片和音响的公司集团，在第二次世界大战前，声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下非常慎重地思考领导的人选。最后，决定把这个重担，托付给野村吉三郎先生。
野村先生在二次大战期间，曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。在１９４０年，大战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战事，日美关系正濒临破灭的阶段。野村先生便以天皇特命全权大使的身份到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本偷袭了美国珍珠港海军基地，终于引发了太平洋战争。
野村先生和松下同是和歌山县人，野村不仅是松下的长辈，也和松下维持很好的私人交谊，是松下一生中，最敬佩、眼中人格最高尚的伟大人物。战后，松下正为美克德公司的主持人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。
于是，松下非常坦率地把心中的想法告诉他，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且说，“我对经营事业一点也没经验，但我惟一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。
无疑，这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任领导，不是大材小用，太委屈他了吗?从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他以为：“战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间单位，藉个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能通过工作，把力量贡献给国家社会的人。”
从这一点，可以看出野村先生淡泊名利，勇于负责，并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对公司的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。