书城管理领导六艺大全集
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第50章 前车之鉴,后车为戒——跨越管人的误区(4)

诚如以上所提及,人际关系发生问题通常起因于当事人先入为主地觉得对方是“不好应付的人”,或由于对方的气质、性格倾向、平常的习惯等,与自己无法投合,于是产生强烈的厌恶感。而这种厌恶感一再累积的结果,势必造成双方无法共处的情况,严重时甚至形同水火。如此一来,对整个公司运作上以及气氛上造成的不良影响,自是毋庸言。

其实,既然大家同属于一个单位,彼此根本无法避免碰面,惟有双方达成沟通,解开彼此的绳结,才是根本的解决之道。领导者对部属产生成见的原因大致如下:

(1)总觉得对方有不好应付的地方,包括气氛、性格倾向、出身背景、平常的习惯等;

(2)由于自已的自卑感遭受刺激,譬如学历、容貌、家世、门第等条件比对方低时;

(3)当对方有反抗性的态度时,例如忽视上司、批评上司、或其他显而易见的反抗性态度等。

部属对领导者产生成见的原因大致如下:

(1)当对方的自卑感被自己所刺激时,亦即如同以上B的相对立场;

(2)领导者属于独裁的、施压的、说话恶毒的人;

(3)部属认为领导者把自己看待成无能的人,且相当蔑视自己的存在。

事实上,领导者与部属间的成见往往由双方的互动关系所造成。即使自己所辖的单位中存有不好应付的部属,领导者也不可轻易地将其调派他处,而必须设法研究对策,以便好好地操纵他。对于不好应付的部属,如果一再加以排斥或忽视,对公司而言,也是一种人才资产的浪费。不可欺负这种类型的部属,即使假借他人亦不容许。因为,这种事终究会落人口实。领导者在面对难以应付的部属时,最好在心理上保持适当的距离,以免发生纠纷。

★用自己的标准衡量下属

有的领导者,凡事以自我为中心,自己认为是好的就是好的,自己认为是坏的就是坏的。结果,他的下属没有一个对他不满甚至怨恨的。这样的领导者,绝对是失败的!

上司对下属的要求标准定得过高,增加了下属的压力,也令自己感到不安。事实上,每人心中都有不同的标准,你认为好的,别人未必有同感,只要事情本身没有错误,就不应过分挑剔。

要求过高固然使下属的信心受到打击,但不明确的要求标准,同样使人失去信心。例如一些上司喜欢凭心情判断下属的工作成绩。心情不好时,尽管下属多么呕心沥血的报告书,他也认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准,最令人气愤。要求标准宜以该下属的能力而定。例如一个初出茅庐的年轻小伙子,上司只能要求他中规中矩的成绩。相反地,一个经验丰富、知识水准高的下属,仍只属中规中矩的阶段的话,就等于不合格了。

上司在托付任务时,应暗示所希望的标准,这是给与员工一个依循,以及有轻微的压力感,使其效率得以提高。上司发出的指令要明确,不能模棱两可,不能有“可能”二字的介入。有些人喜在批示句之前,加上“也许”的字眼,往往令人无所适从。例如:“明天有个会议,也许你应该去听听。”在下属听来,好像是可去可不去似的。如果不去的话,又怕是重要会议;但如果去的话,又怕是不重要的会议,阻碍了做其他事情。下属总不能反问上司:“也许,即是应该去,抑或不去?”这样问,无疑是批评上司的指令不明确,但是不问清楚,又怕被上司指为擅自作主张。上述情况,往往会发生在许多低下层员工的身上。

明确的指令,包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点,以及建议的处理方法。有时候,上司本身的疏忽,令下属不能预期做妥工作,反被上司指责。

例如某上司对秘书说:“给我致电总行的张经理,约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约,但对方称下星期五要开重要会议,而他过两天便要到外地公干一星期,建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向上司转述,但是一连两天,上司均属假期,根本没有机会提及。待上司上班时,秘书才将张先生的话复述,此时张先生已身在英国,该上司责怪秘书何以不早说,因为他找张先生,就是要商谈有关他到外地后,有事相托的事。

秘书感到沮丧,因为在这件事中,她根本没有做错或遗漏,问题只是上司的指令不明确,欠缺了提及找张先生的大概目的,以致秘书在张先生提及去外地时,未能做出即时反映,要张先生直接与上司联络。

其实,该上司除了应该提及目的之外,也应向秘书透露如何才能找到他。许多人认为公事时间以外,就不应该让下属骚扰,以致下属有要事找他时,往往束手无策,只有空着急的份儿,那么办起事来又焉能快捷呢?

作为上司,命令下属去做××事一定要附有一个明确的公正的标准,就如同考核一样,60分才算及格。只有这样,下属才办好事,且对你毫无不满。

★轻易开除下属

领导者离不开下属。实际上,领导者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属,是优秀领导者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么,在什么样的情形下领导者可以考虑解聘呢?

在员工不能达到期望的时候,不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法,让下属有机会去学习、去提高、去改变。领导者固然可以按照自己的意愿雇人或者炒人,但那些立志成为真正的领导的领导者,在动用这一巨大权力时必须慎之又慎,因为它实在是关乎员工的生活与生计。

(1)偶尔犯错者:多些宽容,开诚布公

领导者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题,解聘就完全理所应当。举例来说,当腐败和大规模非法商业活动证据确凿时,俄罗斯总统普京解除了原子能部部长阿达莫夫的职务,维护了俄罗斯领导层的道德水准。正直的领导才能赢得下属的信任,容忍胡作非为必然导致信任危机。

然而,优秀的领导者会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。二十世纪八十年代中期,新可口可乐的引入成为曝光度最高的商业失败之一。面对消费者巨大的消极反应,七十七天之后,传统可口可乐重回市场。尽管大败一场,新可口可乐项目中没有人受到谴责,更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销领导齐曼虽然事后离开了公司,但七年之后,他又重回可口可乐,领导全球营销部。公司CEO郭思达解释说:“不能容忍错误,我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错,你就走上了无所作为之路。你跌倒,是因为你在前进。”

原谅齐曼的大错,使公司从中汲取教训,是郭思达卓越领导力的明证。新可口可乐溃败之后,可口可乐重整营销策略,逐年从百事可乐手中夺回市场份额。正确对待错误的关键,是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论,他就知道,承认错误、改正错误会得到支持。比起独断、训斥、惩罚或者解雇,积极的、面对面的交流效果更好。最终将会看到,业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。

(2)不称职者:教练指导,助其成长

因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。商业上如此,政治上同样如此。1980年,英国首相撒切尔夫人在组阁之际不得不做出艰难抉择:“我同样也让豪威尔和扬从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来,而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席,他都具有足够的卓越才能,但他缺乏由创造性的政治想象力和实干才能形成的综合素质,这使他不能成为一流的内阁大臣。”

当然,即使下属不称职,一个杰出的领导者也应该加以教练和指导,促使他改头换面。进行指导时,尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态,在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。

如果教练和指导没有达到预期的效果,领导者别无选择,只有裁员。即便如此,领导者本人也要承担部分失败的责任。正像匈奴王阿提拉所说的:“首领如果不称职,等级最高的下属也不能接替他。首领失败了,下属也好不到哪去。”

(3)偏离既有模式者:突破教条,鼓励创新通用电气的韦尔奇是近二十年来最著名的企业领袖。他在职的时候,培养了一大批杰出领导人选,密切关注每个人的个人发展,安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验,为他们设定富有挑战性的目标,给他们充分的空间施展才能。据说他还在GE设立了一个人才更新系统,让绩效最低的10%的雇员离职。

成功的领导者应该是什么样子,成功的单位应该是什么样子,韦尔奇心知肚明,对于不符合的,则坚决剔除。他因此赢得了“中子杰克”的绰号。不管怎么说,杰克也许不能保证你永远不下岗,但他却让你永远有能力上岗。

(4)对价值观相异者:协调一致,避免分歧

领导者与下属之间要建立良好关系,保持价值观的协调至关重要。领导者与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队“文化”,也就是这个团体的处事方式。领导者与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果领导者与下属各自奉为圭臬的信条大相龃龉,必然带来团体的“精神分裂”。

撒切尔因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。组建新内阁时,她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣皮姆时,她说:“我首先抛下了一个自命为飞行员、但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针,甚至在于整个的人生观。”

赋予领导者的不光有权力,还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好领导者的家伙之外,解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看,解雇一个员工可能合情合理,但也总让人质疑:领导者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。

如果一个领导者是以改革者的身份上任的,他将不得不炒掉一批人。然而,做不得不做的事情并不是一个杰出领导者的风范。一个真正杰出的领导者,会带领那些制造了当前困境的同一班人马,突破危局、力挽狂澜。