很多情况下，员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。
面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。
有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间"。
面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困难。
你的考核制度完善吗?员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。
★与员工面对面地进行绩效评估
坐下来与员工面对面地进行业绩评估，与员工进行充分的沟通和交流，是业绩评估成败的关键。如果你认为，评估是领导的职责，而与员工没有关系，那你就大错特错了。评估应该是在领导与员工在双方都认可的某个业绩评判标准下进行的一种互动性的活动。从这个意义上来说，与员工面对面地评价他们的业绩及今后的行动，是每个领导都应该采取的一种无可争议的方式。
和员工面谈之前，你应该有充分的准备，如果你对所谈的问题和你自己的情绪没有绝对的把握的话，你千万别急着开场。与员工见面之前先把下面这些问题考虑好：你认为可以接受的最起码的行动是什么?有没有其他的解决办法?你希望对方何时得到改进?
面谈时应尽量避免分心和被别人打扰。把办公桌上和脑子里一切与评估无关的东西通通清理掉，挂断电话，关上房门。让员工感觉到，你十分重视这次面谈。确信自己已阅读了所有必要的资料并备好待用。
谈话开始时你可以先随便聊聊，营造一个宽松的气氛有利于进一步的沟通和交流。你们要面对面地交谈，最好不要隔着办公桌谈话。这样你就可以通过形体语言告诉对方：你们属于同一个集体，正在努力解决共同的问题。
谈话前可以把需要讨论的内容用标题的形式简单地列出来，以便让员工做到心里有数。首先向员工说明一下谈话的原因和你所做的安排。一定要让员工明白每个员工都将和你进行这种谈话，因为这是你和他们工作的一部分。
如果你在做上述说明时员工有什么问题，你应该马上给予答复，让员工明白你愿意回答他所提出的问题并且理解他提出这个问题时的心情。对员工关心的问题应给予明确的答复，然后听听员工对此的意见。如果你觉得员工对你的答复表示满意，你就可以开始下一步了。
了解员工的想法，进而达到相互理解，这样做是至关重要的。这样做等于向对方表明，你很愿意听听他的心里话。你可以因此而激发员工的工作热情。由于员工有这样一个机会说出自己的问题和担忧，在接下来的讨论中，你们之间就不会产生误会。你可以把员工的这种表白当成一种预警系统，通过它，你可以做到有先见之明。因此，一开始你就应该先请员工发表意见，这样你就与员工建立了一种能够交换意见的友好关系，这对接下来的谈话是有利的。记住，你是在请员工谈论他喜爱的话题——他自己。
在对员工进行评估之前，你应该认识到与员工讨论他的工作表现最容易使他产生抵触情绪。因此，你应该先弄清楚员工都有哪些难对付的行为，以便找到有效的对策。
难以对付的行为之一就是对立情绪。这对领导而言，这是时常会碰到的事情，有些员工常常会情绪激动，甚至气急败坏。对此，你要能沉住气。最重要的是要理解人，你需要用事实来说话，但要注意方式。比如你可以先让员工发泄不满情绪，然后再向他说明道理，引导他改正。
询问员工你能为他提供什么帮助。你也许不愿意问员工这个问题，因为：
（1）这问题有危险。
（2）你觉得结果会很糟。
（3）你认为应该是员工，而不是你来提出这个问题。
但是你应该问这个问题，因为：
（1）员工听了高兴。
（2）员工会告诉你这个领导当得如何。
（3）你会得知大伙儿在谈论些什么。
（4）你将得出正确的看法。
（5）也许可以使员工提升工作业绩。
（6）将有利于你和员工统一行动。
在对员工进行业绩评估时，你应该完成这样一个任务，那就是当员工需要作出决定时，你应该根据自己的经验给他们提出一些建议，让他们能够有所选择。员工也许没有你那么清楚，所以你应该提供帮助。
接下来是评估工作的实质性阶段：通过对业绩进行评定，综合各方面的因素，得出有益的评估结果，并顺利地传达给员工。
记住，只有员工完全明白了你对他们的要求，他们才能遵照执行。另外，你一定要让他们意识到不按要求做的后果。只有做到这一点，你对员工的工作说明书进行仔细分析，与他们讨论他们的工作职责、工作要求和工作成绩才能有效果。
问问你自己，这次业绩评估你给员工提出的目标是否应该在数量上加以限制。一次谈话员工能够接受多少批评意见呢?在半年或者一年内就要求员工在诸多方面取得进步也许期望太高。然而，你应该清楚员工到底能够取得哪些成绩，并请员工作出相应的承诺。
计划一下，看你打算如何帮助员工认识提高工作业绩的必要性。服从并不等于接受，而只有接受，只有员工自己表示要改进自己的工作，你才能得到最满意的结果。
多大的改进才够了呢?
（1）让员工自己制定具体的改进计划。
（2）把改进和改正区分开来。改正是改变总目标，改进则是朝着正确的方向迈进。
如果员工的工作仍然没有起色，或者该员工缺乏改进自己工作的能力或愿望，那你可以和他最后谈一次给他最后一次机会，如果还是不行只好让他走人。
好了，现在再来看看那些工作出色但却不能获得提拔的员工。这些员工分为两种：一种是明明知道但却接受得不到提拔的现实；另一种是对此一无所知或者不肯接受。每个公司都有应该提拔却不予提拔的员工。
出于多种原因，工作出色并不一定就能得到提拔。对于那些不可能得到提拔的员工，你必须把他们的工作目标讲清楚。落实以下几点：
（1）有什么方法可以让这些员工继续出色地工作?这些员工需要你不断地进行鼓劲。
（2）用什么来激励这些员工?要回答这个问题，得看他们最近有什么要求没有得到满足。
（3）有什么具体的东西可以激励这些员工?经常委以重任，适当下放你的权力。
（4）你怎样丰富他们的工作内容，让他承担更具挑战性的任务?与授权不同，这种工作内容的变动是永久性的，别人在工作中会碰到，你自己在工作中也可能碰到。
（5）能不能鼓励他们多参与管理，让他们参与更多的决策?
（6）他们有没有能力辅导其他员工?要认识到，传播知识对公司的成功是一种重要的贡献。
相对来说，与工作出色而且又将得到提拔的员工谈话就容易得多，但不应该承诺他们一定能提升。现在你的任务是注重他的新工作，而不是他的现实表现。反复向他说明尽管他将承担新的工作，但他现在仍然要像原来一样努力工作，新的工作只会让人干得更出色。
听听员工以后有什么实际打算并与他共同制定未来的规划。员工可能的发展举措包括：
（1）现行工作的发展。
（2）个人培训。
（3）对新岗位或新职位的打算和安排。
（4）业余时间的打算。
（5）专题讨论会、学术会议、工作会议。
（6）自我发展和自学计划。
（7）大学进修和攻读学位。
无论员工表现好坏，能否得到提拔，与他谈话时你都可以参考以下行为准则：
（1）以你的工作日志和评估表为准。
（2）从优点说起。
（3）尽量使你的分析与员工的自我鉴定统一。
（4）谈话时随时准备停下来倾听员工的意见。
（5）了解员工对你的分析有何意见。
（6）员工对你的评估提出意见之后，你予以说明。
（7）做不到的事不要答应对方。
执行工作改进计划。评估进行到这个阶段，你可以确认以下几点：
（1）在规定的时间内员工应该完成的具体任务。
（2）在同一时间范围内你应该完成哪些具体工作，以帮助员工改进工作，克服困难和障碍。
接下来，你应该将你们商量好的计划制成文件，以便双方遵照执行。计划应该包括：
（1）员工得到改进所必需完成的具体工作。
（2）你帮助和支持员工所要完成的具体工作。
（3）为了使员工工作顺利，更令人满意，更有发展前途所要做的具体工作。
所列出的以上具体任务应该成为你们工作的重点。另外，该计划应该包括长期目标和短期目标。你们还应该制定一个行动计划，并把其划分为可行的具体步骤。
您可以按以下办法制定行动计划：
（1）询问员工愿意承担什么工作。
（2）你想让员工承担何种工作，请员工提出补充建议。
（3）与员工商定他首先要做的工作。
（4）询问员工你能如何帮助他。
（5）你觉得能为员工做些什么，请员工提出补充建议。
（6）与员工商定你所要做的具体工作和完成的时间。
（7）记录在案。
★沟通是绩效评估的核心
拓达单位是广东一家著名的化工单位。2000年10月份，该单位在某顾问单位和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下几个问题：虽然整个系统非常科学和实用，但领导仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表，是不是就是为了找员工的不足与缺陷，领导对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；领导认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
一个绩效评估系统在单位人力资源管理实践中能否成功，有两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。拓达单位出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员对系统本身认识不足和方法不当。
绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对单位实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以单位一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由领导对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。
拓达单位应该从以下几个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题：
改变领导和员工的观念。第一，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二，许多领导和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以领导和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。
设计三级评估体系。即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
建立绩效评估投诉制度。一般来讲，由领导、HR领导和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由单位领导直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的领导或直接领导在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。
实施大规模的绩效评估培训。这通常由人力资源部负责，领导和员工共同参与来完成。一般从四个方面实施培训。
第一，使领导和员工认识绩效评估系统本身。对领导而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省领导的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。
第二，培养责任感。绩效评估是一项从单位总体战略着眼，本着提高单位整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养领导和员工的责任感是有效实施的必要条件。
第三，掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使领导能制订出部属的工作要项和工作目标，了解绩效评估方法、程序和评估标准，如何做绩效评估面谈及相应的技巧，如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。