有这样一个实验：一副扑克牌（牌面上有各种漂亮的图案），把在场的许多人分成两组，请Ａ组每人从中选取自以为最好看的两张；请Ｂ组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：
Ａ组：黑桃２，方块Ａ，黑桃８，梅花Ｑ，红桃３……
Ｂ组：红桃Ａ，红桃Ｋ，红桃Ｑ，红桃Ｊ，红桃１０……
两组的结果是完全不同的，Ａ组是一副杂牌，Ｂ组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢这是因为，对于Ａ组没有明确的指令，所以Ａ组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么叫“乌合之众”。再看看Ｂ组，清一色的同花顺，这才是组织行为。
领导不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡”。公司处于Ａ组状态，不是员工的过错，而是决策层有问题。如果想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。
★简单的是最好的
在古希腊，有这样一个“戈迪阿斯之结”的故事。
外地人来到朱庇特神庙，都被引导去看戈迪阿斯王的牛车，每个人都惊叹戈迪阿斯王把牛轭系在车辕上的技巧。
“只有了不起的人才能打出这样的结来。”有人这样说。
“你说得对，”庙里的神使说，“但是要解开这结的人，必须是更了不起的人。”
“那是因为什么呢”参拜的人问。
“因为能解开这个奇妙结子的人，将把全世界变成自己的王国。”神使回答说。
自此以后，每年都有很多人来解这个结，可是总是看不到绳头，他们甚至不知从何下手。
几百年之后，来了一位年轻国王，名叫亚历山大。他征服了整个希腊，曾率兵打败了波斯国王。亚历山大仔细察看了这个结，他也找不到绳头，于是，他举起剑来一砍，把绳子砍成了很多段，牛轭就落到地上了。“整个世界将属于我。”他说。
中国有一句俗语，叫做：“快刀斩乱麻。”用最简单的方法去解决最复杂的问题，有时候也是最有效的方法。
★独具特色的松下“七精神”
著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，很多年过去了，松下的这个仪式一只还都延续着，有些年轻人不了解公司为什么要这样做，但是随着这个仪式每天的进行，松下的精神还是潜移默化不知不觉的影响了他们行事的方式。
这个著名的松下电器七精神具体就是以下的七条：
1.产业报国的精神
产业报国是松下公司的经营宗旨。从事产业工作的员工，必须十分重视此种精神。
2.光明正大的精神
光明正大是为人处世的基本准则，即使学识才能如何优异，但如缺乏此种精神，则不足为法。
3.亲爱精诚的精神
亲爱精诚为松下公司的信条之一，即使各部门内都有优秀人才，但如缺乏此种精神，即等于乌合之众，不可能产生任何力量。
4.奋斗向上的精神
彻底奋斗才是达成使命的惟一要诀，如果缺乏此种精神，即无法获得真正的和平与进步。
5.遵守礼节的精神
如果不重礼节、缺乏谦让，就无法维护社会的秩序。唯有拥有礼让和谦虚的美德，才能美化社会，形成人情味的人生。
6.顺应同化的精神
除非顺应自然法理，与其融成一片，否则就不易发达、进步。如果不能适应社会的大趋势，固执自己的偏见，则绝不可能成功。
7.感恩图报的精神
感恩图报的心意，能为人们带来快乐和活力。只有秉持着这种观念，才能克服困难，创造真正的幸福。
这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。
★修路原则
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
亨利于是向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及到“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。“修路”理论告诉我们，领导的核心职责是：修路，而不是管理人。
★公平是最重要的
从前，有个老公公带着孙子，牵着一头驴子，准备进入市场去卖掉。
走了一段路，那位老公公听到有个路人说：“这爷俩，放着驴子不骑，真是傻瓜”两人听后觉得有道理。爷孙两人便一起骑上驴背，继续行程。
走了不久，又遇到一个路人，那路人指着他们说：“这爷俩真是没人性，两个人骑驴，都快把驴给压死了。”
听路人这么一说，那老公公觉得有道理，赶忙下来，让孙子一人骑在驴背上，自己牵着驴子步行。
过了不久，经过一间旅馆，旅馆外站着一个老太太。那老太太说道：“这是什么世道啊，这个小孩这样不懂事，自己享受，让老人家走路。”
老人听了，觉得老太太说得很有道理，便吩咐孙子下来，他自己骑上驴背。
走着走着，来到一条热闹的街坊。那里有三五个妇女对着他们指指点点：“唉，这个老人怎么这么没有爱心，自己享受，让小孩受苦。真是不知羞耻。”
听后，那老人脸红了。
“这也不是，那也不是，到底怎样才是对的呢”
最后，那爷孙二人向人们借了一条大绳和一根长棍，将驴四脚绑上，用长棍抬到市场上去了
要使每一个人满意是不可能的事。对于公司法规的制定者来说，重要的是找到一个最公平的法规，而不是取悦每一个人。
★“破窗理论”
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。
“破窗理论”运用到企业中就是要迅速将有污垢或受损的公共设施回复原貌?熏从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。
★在第一时间解决问题
为什么要强调这个问题呢？首先我们来看一下下面的故事：
扁鹊是我国古代的名医，被人尊为“医仙”。他不仅医术高明，为人还十分谦虚。
魏文王曾经问扁鹊说：“你们家弟兄三人，都精通医术，那你认为哪一位医术最高明呢？”
扁鹊毫不犹豫地说：“我大哥的医术最高明，其次是我二哥，医术最不济的是我。”
文王对扁鹊的回答很吃惊，他满以为扁鹊会拍着胸脯说：“是我”。
文王于是问：“那为什么你最有名呢？”
扁鹊回答说∶“我大哥是在病人有隐患但还没发病前治病。由于一般人不知道他事先能铲除病因，也很少有人在发病前就看病，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥是在病人的病情刚发展起来的时候治病。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只是在乡里有名气。而我是在病人病情严重的时候治病。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
文王说∶“你说得好极了。”
企业在经营和管理中面临着各种各样的风险，控制越晚，损失越大。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
★制度的作用是引导
联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：我也被罚过三次。
他描述说：公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在２０个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。
据说在联想被罚过站的人不计其数，还能说明这个制度的有效性吗?柳传志非常肯定地回答：当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，你的团队才会精神百倍。
★击败“关系网”
“关系网”这一名词，早已为中国人所熟悉，然而“关系网”的现象并非为中国所独有。英国的劳埃德保险公司内也存在着不正常的“关系网”。“关系网”的存在使有关系者渔利妄为；而无关系者承担可能有巨大损失的保险项目。同时，“关系网”使得其内部的投资者大获其利，而“关系网”外的投资者深受其害，大大损伤了一些正当的投资者的利益。
劳埃德公司历史悠久，人员众多，为“关系网”的形成和发展提供了的条件。７０年代后，该公司的规模又扩大了三倍，内部的贪污和舞弊行为激增，这是老一辈人连想都不敢想的。《经济学家》周刊曾透露这样一条消息：劳埃德公司１５年来被保险商和经济人以种种无法追查的手段窃取了５亿美元左右的财富，而２万多投资者遭受此种损失却无计可施。一些海运业保险投资者已经损失了相当于他们投资额的三倍的财富，而某些人的年盈利率则高达５６％。１９８２年的豪顿事件使劳埃德公司内部的贪污事件大白于天下。劳埃德公司声誉顿下，公司的高层领导极为恼怒，当即下令辞掉豪顿经纪公司的五个主管人员，有关经理也受到应得的惩罚。同时，经过进一步的追查，劳埃德的另几家联合体也牵涉在内。可见，劳埃德的“关系网”弊病有多深。
劳埃德公司的总经理戴维森下定决心要整顿内部，强化财务规章制度。公司的头一项措施就是进行严明的分工，以取代非正常的“关系网”，同时相应地建立具有革新意义的内部规章制度，并且严格验定保密制度、责任制度、偿付能力。今天的劳埃德公司采用了现代化的经营管理方式，力图冲破内部的各种阻力，使公司摆脱内部“关系网”的困扰和豪顿事件的负面影响，使公司的庞大的保险业务获得生机。但是戴维森认为，这只是改革的第一阶段，下一步的任务是起诉保险商和联合组织的一些经理人，让他们为其非法行为承担刑事责任。
他强调，在公司内部想浑水摸鱼的人，必将受到严惩。当然劳埃德公司要在第一阶段有个结论后才进行下一步的诉讼。英国的一些报刊评论道：“劳埃德还不能松一口气”，“照到这个公司的阳光，究竟能否强到足以消除十几年来业已形成的滥用职权的恶习，这不能不令人怀疑……”但是，戴维森对改革充满信心。很多人也相信，只要有战胜厄运的勇气和信心，开拓创新，耐心、细致地分析经济形势，找出自身具有的和潜在的优势，并且采用各种有效的补救措施，劳埃德公司一定能摆脱困境，重振昔日的雄风。