调查问卷设计得非常细，有不同的问题组别，分类很科学，调查完毕，通过报告分析就会得出非常清楚的员工士气结果。往往一个员工呆在一个部门快不快乐跟经理的关系非常大，所以如果一个部门经理本身存在问题，对手下员工来说是非常糟糕的事情。由于人力资源部长期坚持建立一个很开放的环境，员工有什么事情会很快就反映出来，不会出现一个部门领导一手遮天的情况。
在北电网络公司，员工因为种种原因提出辞职时，公司通常会执行一个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈，去看这个人应不应该挽留，并通过面试来获得具体的管理方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面，通过面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议，对改进公司管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会找出公司方面存在的问题，给员工留下来提供机会。
“我们北电不考勤，充分信任员工，我们也信任经理。”人力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通过培训熟练掌握一些行为方针，如果一个员工离行为规则太远，经理就会提出来。每一个季度北电网络都有全体员工大会，公司的高层领导会来参加。大会一方面是报告业务方面的事，另一方面员工有什么问题也在会上提出来，领导层和员工进行直接问答，而且每个部门和团队都有他们的部门会议。
★恰当的认同与赞美
目前，西方许多企业多采用"一分钟"管理法则，并取得了显著的成效。其具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
一分钟赞美，就是企业的经理经常花费不长的时间，在员工所做的事情中，挑出大体正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断地向完美的方向发展。
组织中的每个人都希望看到自己对于组织成果的重要性，都希望由于自己的参与而使事
情向积极方向发展的努力被认同。作为公司的管理者对于员工的努力作出积极的评价，哪怕
只是不经意地提到，都会对员工工作的积极性产生极大的推动，在员工忠诚度的培养上，也
会起不可估量的作用。
作为管理者要有意识地对员工的工作进行积极评价，不要等到工作结束、成果已出或年终审核的时候才对员工进行赞扬。如果你在工作的进行当中对于员工的努力予以及时的肯定，对于员工的工作来讲实际上是一种额外的推动，在这种情绪的引导下，工作的最终成果可能会出现质的飞跃，激发员工对于企业的奉献精神。
要认识到金钱并非是惟一的赞赏方式。表达赞赏的方式有许多种，如可以直接说给个人
听 ，也可以用评价信、报刊或杂志上的文章、奖励徽章及证书、一封电子邮件、共进工作
餐、共度假期、赠送鲜花甚至小礼品，等等。当然，你的奖励要有创意，与 众不同的东西
会使得奖励更有意义。
集中公司全体人员召开表彰大会是一种认同，当然，这种赞扬也非常有效。我们在此强
调的是，认同的形式并非仅此一种，私人感情化的认同也是卓有成效的。一个赞赏的眼神、一次善意的微笑、拍拍肩膀、伸出大拇指、一封E—mail，一张小小的便条、几句称赞的话语 ，都会使员工得到长期的激励。
企业中的每个人都是一个独特的人。他们的身上都有着不同于别人的特质，从教育背景、工作能力、情感特征到其自身的世界观、人生观、价值观可能会呈现不同的方面，这就
需要组织要有极大的包容能力。尊重每个人，积极地保持他们的个性，容许员工有隐私空间，将其个人的不同特点与团队利益很好地结合起来，才能最大限度地发挥每个人的效用。
作为管理者，赞赏员工是否发自真心，每个员工都能感受得到。切忌形式化的赞赏，你言不由衷带来的结果是还不如把这些话都省略掉了，它的影响是负面的。所以，聪明的经理
对员工的赞赏永远是诚恳地、真实地、真诚地表现出来。
在公司中，有许多员工日复一日地做着一些“份内之事"而没有得到任何感谢。的确，“份内之事"是员工应当做的，这也是他们得到薪水的原因。但即使员工没有做出任何成绩，他也应当作为团队中有价值的成员而受到赞扬。在组织中有许多平凡岗位的员工，如前台接待、看门人、打字员、收发室的工作人员、园艺工人、保安、餐厅服务员、司机等，时不时地给他们以表扬，对于整个团队来讲，也会起着重要的精神激励作用。
★尊重员工的工作
企业的管理者们都知道，提高员工的士气，营造一个良好的企业氛围对于企业来讲多么
重要。因为，实在难以想像如果一个企业的员工士气低落，该企业将如何取得成功。
在有些企业中，很多员工的素质都非常好，但却没有把他们的长处充分发挥出来，很难
为企业创造更大的价值。原因是什么呢？因为他们身上缺乏E元素。什么是E元素呢？就是精力（Energy）、兴奋（Excitement）、热情（Enthusiasm）、努力（Effort）、活力（Effervescence），甚至是开支（Expenditure）。企业管理者应能够把员工身上的这些E元素激发出来，让员工为企业创造更多更大的价值。
怎样才能激发员工的士气，让员工身上的E元素发挥出来从而为企业创造更大的价值呢？成功的企业都有其一定的方法，每个企业的具体做法也不一样，但是总结起来，这些企业一般会从以下几方面去努力：
首先，企业应有能鼓舞和激励员工的远景目标。企业的远景目标要能够召唤并驱使人向前，它能激发员工内心有意义的价值，并能鼓舞追随者。
第二，使员工了解自己工作的价值。 没有什么比意识到自己所做的工作毫无价值更让人士气低落的了。所以一定要让员工了解自己的工作的价值何在，不管是处于技术岗位、管理岗位或行政后勤岗位，都有其独特的价值。企业管理者应首先让员工充分了解自己岗位的价值，使员工意识到自己是在做有意义的工作。
第三，给员工以一定的自由度，让员工进行自主管理。 员工在一种被动执行上级指令的状态下工作很难发挥出创造性来，员工也会很快觉得工作比较刻板与乏味，从而丧失工作热情与积极性。因此上级给员工适当的授权，而不是事必躬亲或事无巨细都安排好，能够让员工感觉到自己是工作的主人，而不是被动的机器，这样才能够充分发挥员工的主观能动性，使员工对工作充满热情。
第四，要鼓励创新。 员工的工作模式和工作内容总是一成不变，就会感到缺乏新鲜感，从而逐渐形成惰性，即使是很简单的工作，也可能做得力不从心。所以，应鼓励员工在做好本职工作的基础上不断创新，从而对原有工作进行改善。员工在一种持续改进工作动力的驱使下，会更积极努力地工作。当然，这种创新不一定是彻头彻尾的创新，可以在原有工作的基础上，对部分工作的方法、内容等进行创新，继承原有的合理的部分。
第五，建立一种相互信任、融洽沟通的氛围。 企业是一个整体，企业的各个部门、各个岗位都是企业链条上不可缺少的一环，因此要想实现企业的总体目标，必须要协调各个部门、各个岗位的力量共同完成任务，沟通就显得尤为重要。而要进行顺利的沟通，信任是一个前提和基础。员工只有在信任的基础上才能进行充分地沟通。所以企业的管理者应该在企业内建立一种相互信任、融洽沟通的氛围。管理者应当信任员工，员工也应信任管理者。员工之间也应相互信任，在相互信任的基础上进行融洽地沟通。
最后，企业应重视人性化管理。员工不是工作的机器，他首先是人，有人的各种需求。企业应了解员工的需求，员工的生活，员工的兴趣、爱好。企业应能适当尊重员工的需求，如定期举办一些活动等，让员工不仅有工作上的紧张，也有身心上的放松。
当然，激发员工的士气，开发员工的潜能，除了以上所说的几个方面，还有其他一些方法。总之，管理者应有这种意识，就是要不断地去提高员工的士气，让员工身上的E元素充分发挥出来，让员工的潜力充分发挥出来，从而更好地为企业创造价值。
★对员工不要太吝啬
领导办事，贵在用人，而要用好人，则首先应给人以一些好处和利益。古今中外，用人而不予人利益就能办好事的则是很少见到。人世间任何一个人的进取精神和事业心，都是与某种利益相关联，或为立功，或为立言，或为财利，或为子孙之业，或为精神上的快乐。
"主将之法"在于揽英雄之心，其方法之一就是考虑人才的利益要求。《三略》中说："夫用人之道，尊以爵，赡以财，则士自来。"意思是说：用人的方法，就是按功行责，有大功者封以爵位，以示其尊，以成其名；并给予财物以供养他，以济其生，以济其家。这样才能使能人志士无后顾之忧，无叛逆之心。所以兵书中总结说："礼崇则智士至，禄重则义士轻死。"就是说，尊崇有才能的人，那么智谋双全之士就会投奔于你；俸禄优厚，忠义之士就会死命报效。所以在对待真正的能人贤才时，不要吝惜钱财，封赏有助之士，不要有意拖延，错过最佳时机。这样就能上下团结，并办成事。如果不考虑贤能人的利益要求，一味地只要他们奉献，这就犹如只要马儿跑，却不给马儿草料一样，久而久之，则必然人心涣散，就会有背离之心，而无效命之恩。一般来说，志士仁人对于利益并不过分要求，所要求的多为处尊位、扬其名。但是不过分要求利益，并非不要利益。因为才智之士其才能所带来的利益是巨大的，有时候他们的一个策略、一次谋划，顶得上千军万马。所以尊之以爵，以显其名，赡之以利，以对其功，是用人的基本法则。
韩信攻下齐国后，派使者请刘邦封他为齐王，刘邦初不想封，谋士张良劝之，终于封为齐王，而刘邦最后借助韩信的军事才能而建立汉王朝。
曹操死后，曹丕代汉立魏，避于西蜀的刘备的下属官员于此时也劝刘备称帝，以重整旗鼓恢复汉室。但刘备觉得不妥，坚辞不从其说。后来诸葛亮来劝说，刘备则欣然同意。诸葛亮的说辞的主要的内容，就是许多将士追随刘备转战南北，不辞艰苦，目的就在于建功之后能立业，有尺寸之封。"天下英雄喁喁，冀有所望。如果你不就帝位，这些士大夫就会重寻明主，没有一个人敢于追随你了。"于是刘备听从诸葛亮之言，称帝而封功臣，赏斗士，人心安定。
能否很公正地封功臣，赏贤士，在于用士之人的眼光和心胸。吝啬的主子心胸狭窄，以为是自己开闯了事业，天下是他一人或一家的天下，生怕别人沾了他的光，仿佛别人给他干活是在吃他的闲饭，那他就只会让人卖命，而没有尺寸之封，无一两之赐。最后众散士离，落下他一个孤家寡人。项羽这个霸王就是如此。心胸开阔，气度非凡的人会认为：天下是天下人的天下，事业是所有参与这项事业的人的事业。有这样心胸的人，才能与贤士能人共度患难，共享欢乐，分享胜利成果。而不会像越王勾践那样，只能共患难，不能共欢乐。也正是勾践有这样狭窄的心胸，大夫文仲冤死，范蠡隐遁，勾践失去了左膀右臂，最后骄纵而失国。
古代成功的领导者多把钱财富贵花在志士能人身上，而当今的领导者不仅肯把钱财花在人才身上，而且还肯花在其他普通的职工身上。这也许是社会的趋势所在吧。对职员过于吝啬的后果是很糟糕的。
日本麦当劳汉堡包店每年平均在职员身上花费1000万日元给东京荻洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。
当职员或其家属生病、发生意外时，可立刻住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。
近4年麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1000万日元、4年共4000万日元的钱岂不是白花了?
但只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏了。
麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。
像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。
日本麦当劳汉堡包店的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。
★给人才一个大舞台
重视人才应该从招聘时就开始。宝洁公司自己发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性，并采取行为导向。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。高级主管将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。
100％的内部提升。公司坚持100％的内部提升政策。内部提升可以培养长久性的员工。既然未来的管理层来自内部提升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们进到最佳状态。
宝洁公司经理认识到自己的绩效与发展下属能力息息相关，所以协助下属成功是他们的职责。这是通过“工作和发展策划系统”来进行的，用于员工的提升、定薪和员工发展。每个员工的“工作和发展策划系统”都有四个部分：前一年计划与结果相比；需要进一步成长和发展的领域；近期和长期的职业兴趣；下一年培训和发展计划。
在公司，发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，而且是每个指导者的重要工作之一。 每个员工都是领导者。宝洁在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供了很好的氛围。前
任宝洁总裁认为：“别让员工感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层。”管理
层提出需求，如缩短新产品上市时间，提高服务品质，积极开展多元化，并全权交给一线员
工负责，由每个团队分工合作。
鼓励员工勇于担任领导者角色并不是所有主管可以对事业漠不关心。实际上，宝洁的主
管花费许多时间深入事业的核心。比如，公司的高级主管需要经常拜访研发部门、生产部门
并与消费者交谈。
完善的培训机制。宝洁认为，在职训练是最好的训练。宝洁将每天的经营活动视为学习
和培训的源泉。每个部门都有自己的训练课程，比如，品牌部门针对不同管理层级设计不同
的课程和研讨会。此外，宝洁的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录，他们只要向上级
咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。
宝洁公司于1992年成立了宝洁学院，其宗旨在于将公司高级经理的经验及理念传授给其他年轻的员工，学院的教授来自公司的高级管理层，每年大约有4 000名员工在宝洁学院接受培训。