书城管理领导六艺大全集
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第13章 人尽其才——用合适的人,做合适的事(3)

周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后,中国共产党由打天下变成了治天下。如何使用那些戎马一生、功勋卓著的老帅、将军和民主人士,使其一展其长,为新中国效力,周恩来可谓费尽苦心。陈毅,人称儒将,文能治国,武能安邦,把大上海交给他管理,更能尽其才;贺龙,“两把菜刀闹革命”,戎马生涯之余,喜欢玩玩球,锻炼身体,当体委主任最为适合;傅作义,这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军,曾在兴修河套工程方面做过许多工作,由他担任水利部长,当能胜任;解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培,德才兼备,出任政务院副总理兼轻工业部部长,恰如其分……在周恩来的安排下,可谓人尽其才,为中华民族的振兴做出了巨大贡献。

在当今企业界中,更多的领导者认识到了人尽其才的重要性,并用之于实践,都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司老板丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎,让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明,丰田喜一郎是正确的,神谷正太郎无愧为一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳,用尽了自己的聪明才智,而且他对丰田始终忠诚不贰。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。领导者们应该加以借鉴和应用。以减少人才资源的浪费,促进企业或事业的发展。

★领导者要放权任人

美国管理家史蒂文·希朗说,一个成功的老板应该懂得“一个人权力的应用在于让其他人拥有权力”。可见,领导者学会放权任人也有极重要的意义,如果领导者事必躬亲,权无大小全都由自己一人掌握,恐怕即使是三头六臂也应付不过来。

我国古代的许多领导者就懂得放权任人。唐玄宗李隆基就是其中一位。他在即位初期,任用姚崇、宋等名将名相,其中就很讲究用人之道。有一次,姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示,连问了三次,唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情,慌忙退了出去。正巧高力士在旁边,劝李隆基道:“陛下继位不久,天下事情都由陛下决定。大臣奏事,妥与不妥都应表明态度,怎么连理都不理呢?”唐玄宗说:“我任崇为政,大事吾当与决,重用郎使,崇顾不能而重烦我邪?”表面上看,玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他,实际上是放权姚崇,让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达,就放手办理事情了。史载,姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。正是因为唐玄宗敢于放权用人,使各级官吏都能充分发挥自己的才能,历史上才出现了著名的“开元盛世”。

现代经济条件更要求企业领导者放权任人。劳勃·盖尔文1964年继承父业,担任蒙多罗娜公司的董事长。他掌管公司以后,将权力与责任分散,以维持员工的进取心,蒙多罗娜公司从而竞争力大增,业务突飞猛进。盖尔文说:“公司愈大,员工愈渴望分享到公司的权力,在比较大一点的公司,每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板,因此,我们现在要做的,正是要把整个公司分成很多独立作战的团队,因为只有这样,能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。”事实证明,盖尔文放权策略是成功的。

放权任人,不仅能够减轻领导者自己的工作压力,更重要的是,能够增强员工的责任感和积极性,极大地促进企业的发展。因此,领导者在任用人员时要敢于放权,而不要搞权力专制。当然,在放权过程中要把握好“度”,要知道“过犹不及”,“物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成,相互制约的,绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之,领导者在放权时,能放也要能收,要做到收放自如。

既然任人不可以随意而为,就得讲究谋略和艺术。比如说,领导要任用一个性格刚直异常的人才,这个人特别难以驯服,领导该怎么办呢?一些领导可能意气用事,认为该人“敢太岁头上动土”,将其扫地出门。这样做恰好是领导的失败,因为自己失去了一个人才。另一些领导可能心想:“你硬,我比你更硬,看到底谁硬吧?”于是对该人动不动就大发雷霆,严加指责,结果弄得关系恶化,无法共处。这两种途径都无法达到预期的目的。领导者为何不想一想、试一试“以柔克刚”的方法,对其晓之以理,待之以礼,动之以情,这样纵是铁石心肠,也能被感化,更何况“人非草木”呢?“以柔克刚”就是任人艺术之一。成功的领导者在任人时都非常讲究这种领导艺术。

★用人不疑,疑人不用

宋代欧阳修曾说:“夫用人之术,任之必专,信之必笃,然后能尽其才而可共成事。”他强调的就是领导者在用人时不能三心二意,而要一心一意地信任之。《金史·陈起传》言道:“疑则勿任,任则勿疑。”这句话是说:有怀疑就不要任用,任用了就不要去怀疑。这也是任人的一条重要准则。

齐桓公任用管仲为相国后,一日对管仲说:“我不幸既好打猎又好女色,这会不会影响我称霸的事业呢?”管仲说:“不影响。”齐桓公又问:“那么,什么能影响称霸的事业呢?”管仲说:“不知贤,影响称霸;知贤而不用,影响称霸;用而不给职权,影响称霸;给了职权却又不完全信任,影响称霸。”齐桓公说:“对极了。”于是专任管仲,尊其号为“仲父”,宣布“国有大政,先告仲父,次及寡人。有所施行,一凭仲父裁决”。可见,齐桓公在用人上真正做到了用之不疑、疑之不用。事实证明,管仲没有辜负齐桓公,他对齐桓公忠诚效命,充分发挥了自己的才干,为齐国称霸天下做出了巨大贡献。

相反,明代亡国之君朱由检为人猜忌多疑,结果明朝在他手上败亡,其深刻教训值得当今领导人思考。最典型的就是朱由检听信谗言、疑忌著名将领袁崇焕谋反,将其错误斩杀,结果弄得军心动荡而又朝中无将,无人抵挡清兵入犯,明朝很快就分崩离析。用人不信的危害可见一斑,领导者一定要吸取教训,勿犯同样的错误。

用人不疑,疑人不用,是对立统一的。所谓用人不疑,是指既用之就充分信任;疑人不用则指对于信不过的人,坚决不予任用。在现实中,疑人不用容易做到,而用人不疑对许多领导者来说都是一道难关。因此领导者必须有着宽广的胸怀、长远的眼光以及极大的勇气和自信。也只有这样,员工的潜能才能完全被挖掘出来,企业才能发展。

★领导者任人要注意协调

前面已经说过,人之为人,就会有很多个性。领导者在用人过程中应注意下属们的个性,安排合适的工作;另外还要有容人之心,不在小事上过于苛求,使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。

但即使如此,就一个组织来说,上下级之间、成员之间的矛盾和分歧,仍是经常发生的。其实这并不为奇,黑格尔曾精辟指出:矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾,就是领导者的工作重点之一。

让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素:一是利益的冲突,集体有集体利益,个人有个人利益,虽然说其根本利益是一致的,但就现实情况而言,大多数人还是极关注自己的个人利益的,工资、奖金、福利处理不好,极易产生矛盾;二是观点分歧,这种矛盾虽不由个人恩怨引起,但若不能及时排解,也极易变成人与人的对立;三是感情冲突,有些个人素质差,或出言不逊,或盛气凌人,招人反感,最终引起敌视。当然,引发矛盾的因素还有很多,但这不是本章重点,不再多说,现在把主要精力放在矛盾的解决上。

追本溯源,这些矛盾的产生,主要是由于领导者在用人方面出现了偏差。在一个组织中,领导与下属不是一对一的关系,而是一对多的关系,这就要求领导不仅要重视个人,而且要重视整体,尽量做到协调用人。比如说一个课题需要由几个人来同时完成,那么在选用人才时,不仅要注意人专其才,而且应尽量选取志趣相投的人一起工作,这样就减少了产生矛盾的隐患。另一方面,就是不要闲人,一个人能完成的工作,就绝不安排第二个人,这一点也是极其重要的。如果人有其责,那么就没有更多的心思去放在勾心斗角上了。

用人协调,并不是说一味地当和事佬,哪儿出现险情,就去哪儿救火,而是要合理用人,设法使组织保持一种科学而合理的结构,各种人才比例适当,相得益彰,实现相互补充、取长补短。

用人协调,一般来说要从以下几点入手:一是注意年龄结构;二是注意志趣相投;三是注意健全制度。

就年龄方面而言,一般来说老年人深谋远虑,经验丰富,但思想易保守固执;中年人思想开阔,成熟老练,但创新精神锐减;青年人思想解放,敢想敢干,但缺乏经验和韧性。如能将这三个年龄段的人才合理搭配,梯次配备,就可以充分发挥各年龄段的自然优势,获得理想的整体效果。

当然这里说的合理搭配,并不是要搞平均主义,总体比较而言,较为合理的方式是两头小,中间大,即以中年人为主,兼用老年人丰富的经验和青年人敏锐的创新精神。实践证明这种结构具有较强的耐压性,也能够保持工作的稳定性。

就志趣而言,不妨以马克思、恩格斯二人为例来说明。马、恩之所以具有非凡建树,不仅在于二人超人的天才,而且在于二人实现了知识、才能、性格上的互补。马克思善于思考观察,分析问题透彻,老成持重,从不讲未经深思熟虑的观点;而恩格斯思维敏锐,性格外向,性子急,能及时捕捉到新思想、新事物。马、恩在一起工作,恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息,而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高,二人相互配合,共同做出了伟大的贡献,堪称典范。二人之事对今天的用人者来说,是有不少借鉴之处的。

最后说健全制度。没有规矩,无以成方圆。领导用人,如果一味靠感情用事,即使是再高明的领导,恐怕也无法完全解决矛盾。制定一套健全的用人制度,则是实现协调用人、优化结构的保证。

三个和尚没水吃,究其原因,就是因为没有建立起一套合理的用人制度。如果把和尚比作领导手下的人才,就可以出现这样一种场面,一个人才是艰苦奋斗的问题,两个人才是协调用人的问题,三个人才则是机构臃肿重叠,需要优化组合的问题了。如果工作中职责不清,分工不明,必然会产生互相扯皮,争功诿过的现象。领导任人,切忌出现“三个和尚”的问题。

一个组织,就是一个密切联系的统一体,一个系统的根本特点就是整体性。一个组织就如同一个健全的人,各个部门就如同人的各个器官,对于一个人来说,多余的器官是毫无用处的,同样对于一个组织来说,多余的部门和人员也是无益的。

★领导者要适时扩大下属的职责

每个人都喜欢有责任性的工作,在座谈会中,大部分人都有如此的想法:“让我从事责任更大的事吧?”或者说“责任感愈重之事做起来越有价值”。

为什么人们想负这么多的责任?最大原因在于愈有重责则表示此人愈有能力。不过给了某人责任之后,相对的也要赋予相当的权限,在此权限内,可以依照自己的方法做事。低层工作人员或从事单纯、辅助性工作的人员,即使能圆满完成任务,也不觉得有什么自豪感,这是因为他们不能依自己理想做事之故。

每个人都有强烈的欲望,希望别人看重他,故想多负担一些责任。因为负担了责任,自己就有责任感,换句话说,给了某人责任与权限,他就可以在此权限范围内有自主性,以自己个性从事新观念的工作,因此他就拥有了可自己处事的满足感与成就感。

1.不要做个蠫嗦的主管

主管若过于嗦,无论大小细节都要说明、吩咐,只会徒增部属的烦腻,同时部属也会觉得自己根本无需负责,于是欠缺责任感,工作热情也随之降低。在嗦的主管吩咐下的工作人员,其责任感较公司给予概括的指示,然后一切细节由工作人员自行负责者来得低。比如:某公司里一位A股长调职,继任者是B股长。不到一年的时间,该部门生产量增加了16%,在此我们研究了A、B股长的作风。A股长一天到晚楼梯爬上爬下,不厌其烦地指示部属;B股长作风却迥然不同,任何事仅指示大纲,一切细节则由部属自行负责,他也不限制部属的自由,完全尊重他们。部属因为依照自己的想法做事,愈做兴趣愈浓,也希望将该事做到完美的境界,因此达到了良好的效果。因二人作风不同,工作成效也大不相同。

照这个例子看来,不仅要让工作人员负责任,而且要赋予他们相当的权限,使其可依照自己意志做事,如此才能提高工作效率。

2.权责必须平衡

责任与权限必须均衡。我们所说的赋予工作人员权限就是让他们在自己意识下工作。很多主管对属下只强调责任,而极少赋予权限,只是一次次地指示他们,以致部属根本毫无机会依照自己的办法去做,在此状态下,无论如何强调责任都无法收到预期的效果。

在许多企业、机关中,责任与权限无法合二而一。权限都集中于上级,部属仅负责任而已。须知无论何事,一旦欠缺权限则产生不出责任,因此责任与权限必须始终一致。

那么,责任到底是什么呢?工作人员有完成工作的义务,假若无法完成或工作成果不好时,就非要负责任不可了。但所谓的责任并非要提出辞呈,或者要等待受罚,而是将失败之处加以弥补,使其不良影响降至最低限度,而且要找出失败的原因,绝不再重犯。

另外,部属做错了事,领导也不能免除责任。当自己的属下失误时,在处罚部属之前必须自己先反省一番,看看自己的做法是否妥当,导致失败的原因何在,并且要改正缺点,这才是主管人员的职责所在。

在与年轻人的交谈中,大家都认为:“任何一件事,上司若信任我们,可放手让我们单独去做,我们必定会更加卖力。”新来的员工在经过一段时间的锻炼之后,逐渐积累了工作经验,新鲜感再加上适当的经验,使他愈做愈有味道。反之,若积年累月做同样的工作,时间一久会觉得枯燥无味,单调无比,原先的工作热忱也渐渐消失了。故领导应依照员工工作熟练程度,由最基本的D级工作晋升做C级工作,再由C级跳到B级,如此一级级地赋予较高级的工作,他们做起事来也不致有厌倦感。

但是工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作,有时也可在横的方面赋予范围更广的工作,其中的道理都是一样的。