工余进修能收到不寻常的效果，只要你懂得利用机会和一点点手段。如进修一些与工作有关的项目，或者是有助晋升的科目。例如作为老板的秘书的你，不妨选读一些管理的课程，如人事课、公司秘书等，可使你在强迫自己进步。同时，向公司申请补贴学费，这并非纯属金钱的问题，而是让公司和上司知晓，你在学一些什么课程，你是不断要求进步的人，你有自己的事业目标……好了，当公司有更高的职位空缺，管理阶层必然就会想起你。这样，机会不是由自己制造并抓住了吗？当然，面对下属和同事，别让他们晓得你的进修计划或进度！这并非“秘密练兵”的狭隘想法，而是无谓为自己树敌或惹来不必要的麻烦。因为有许多人的心态是，不喜欢别人强过自己。所以你的目标暴露，对你只会有害无益。
要争取上司的器重，当然不是一朝一夕。有人认为“比其他人做更多的工作，例如超时工作”是最重要的。事实并非如此！新一代的雇主可能有另一种想法：工作并不算繁重，却要超时才完成，太低能了吧！要使上司对你刮目相看，最实际的是除在工作上尽责外，还要学懂每一个程序的进行，了解公司的立场；注意你的上司如何做他人的工作，怎样与主要行政人员沟通，在其他部门又担任什么角色。当你成为这个行业的专家时，上司又岂会忽略你呢？
3．摆正位置，谨防越位
在工作中谁干什么，谁不该干什么，领导是有一定安排的，可是有的人热情过了头，不该他干的，他都想插一手，有的人是想显示自己，到处指手画脚，让人起反感，有时给自己造成不堪收拾的后果。
有一次，昭侯喝酒喝醉了，负责冠冕的人怕他着凉，就拿件衣服给他盖上，昭侯醒来后发现身上盖着东西，很是高兴，就问是谁给他盖的？有人说：“是负责冠冕的人。”
昭侯不但没有奖赏负责冠冕的人反而还将他与负责衣服的人一同处罚了。
又有一次，昭侯出去打猎，马车的缰绳松了，马车内有人提醒说：“缰绳松了。”
驭者也说：”好像是松了。”
紧缰绳本该是驭者的事，可是到了狩猎场，马车的陪乘者趁着昭侯打猎机会把缰绳重新调整好了。
昭侯打完猎，踏上归途时，发现缰绳被调整好了，就间：“缰绳是谁调整好的？”
陪乘者说：“是我。”
昭侯回来后，就处罚了陪乘者。
他说：“即使再小的事，都必须严守自己的工作岗位；即使再小的事，如果是自己分内的工作不可让别人插手；即使是做对的，也不能越俎代庖。”
昭侯的处理是对的。拍马屁拍得太明显了反而不好，所以不要时时处处都来表现自己，超越自己职守范围，去做别人“应该”做的事，这种手法不会有明显的效果，同时会不会让“应该”做的人认为你在抢占他的机会呢？
应该记住，不要做吃力不讨好的事。
所以，在工作中一定要做到称职不越位，下边再向你介绍几种“越位”的表现：
第一，决策的越位。在有的企业中，职员可以参与决策，这时就应该注意，谁作什么样的决策，是要有限制的。有些决策职员可以参与意见，有些决策，职员还是不插言为妙。
第二，表态的越位。表态，是表明人们对某件事的基本态度。表态要同一定的身份密切相关。超越了自己的身份，胡乱地表态，是不负责任的表现，也是无效的。对带有实质性问题的表态，应该由领导或领导授权才行。而有的人作为下属，却没有做到这一点。上级领导没有表态也没有授权，他却抢先表明态度，造成喧宾夺主之势，陷领导于被动。
第三，干工作的越位。哪些工作由你干，哪些工作由他干，这里面有时确有几分奥妙。有的人不明白这一点，有些工作，本来由领导做更合适，他却抢先去做，从而造成干工作越位。
第四，答复问题的越位。这与表态的越位有些相同之处。有些问题的答复，往往需要有相应的权威，作为职员、下属，明明没有这种权威，却要抢先答复，会给领导造成工作中的干扰，也是不明智之举。
第五，某些场合的越位。有些场合，如与客人应酬、参加宴会，也应当适当突出领导。有的人作为下属，张罗得过于积极，比如同客人如果认识，便抢先上前打招呼，不管领导在不在场。这样显示自己太多，显示领导不够，十分不好。
在工作中，“越位”对上下级关系有很大影响。下属的热情过高，表现过积极，会导致领导偏离帅位，大权旁落，丧失实施领导的职责。因此，领导往往把这视为自己权力的被侵犯。
下属如果经常这样，领导会视之为“危险角色”，不得不警惕你，甚至来制约你。这时，即使你有意同领导配合，领导也不愿与你配合了。
4．妥善处理领导的误解
小张是几年前从基层调到宣传部的，部长姓孟是一个求贤若渴的人，见小张在报纸上发表的文章文笔不错，就多方跑动，终于将一个人才网罗到自己的麾下，几年后，由于小张精明能干，厂里调他到厂办公室工作，厂办主任也很赏识他。
这时，小张忽然觉得，孟部长对自己似乎有点看法，经了解，才知道原来孟部长和厂办主任之间有隔阂。孟部长认为，小张已经是厂办主任的人了，有点忘恩负义。之所以有这样的成见，还得从那次送伞说起，一次下雨，中层干部开会，小张拿着雨伞去接上级，只发现雨中的厂办主任，却没看见站在门口躲雨的孟部长，这雨中送伞就送出误解来了。
小张了解到真实情况后经过反复思考，是这样处理的：
每当有人说起自己与孟部长的关系时，他总是实事求是地不承认两个人之间的矛盾。这样做可以一方面向孟部长表明自己的人品；另一方面可以阻止误解的继续扩大化。小张和孟部长见面时，他总是热情地向部长问好，不管对方理与不理，脸上总是笑嘻嘻的。逢到工作上的宴请时，小张总是斟满酒杯，当着客人的面向孟部长敬酒，并公开说明是孟部长培养和提拔自己，自己才有了今天的长进，小张的感激与态度，不仅是一种对客人的介绍，更重要的还是一种真情流露，表示了并非忘恩负义的小人，最后，孟部长终于尽弃前嫌和小张成了忘年交。
在多个领导手下工作，如果不注意自己的言行，说不定会在不经意中得罪某位领导。假如是领导误解了你，你就要想办法消除误解，化干戈为玉帛。不然的话，误会越来越大最终影响到你的工作。
消除领导的误解，要从以下六个方面努力：
（１）掩盖矛盾。不要让所有人都知道你与某个领导有矛盾，以免他们把这件事传得沸沸扬扬，使事情扩大。
（２）在公开场合给领导“面子”。即使领导误解了你，在公开场合仍要尊重他。见面要主动打招呼，不管他的反应如何，你都要微笑着和他讲话，使他意识到你对他的尊重。
（３）挺身而出，帮他一把。谁都有遇到困难的时候，如果此时你不是隔岸观火，看领导的笑话，而是挺身而出及时前去“救驾”，使他摆脱困难，一定会令他大受感动的。
（４）背后褒扬领导。虽然领导的误解使你不舒服，但为了搞好与他的关系，在背后不应讲他的不是，而应经常在背地对别人说他的好处。这样可以通过别人的嘴替自己表白真心。
（５）寻找时机尽释前嫌。待领导对自己慢慢有了好感之后，可以找一个合适的机会，与领导进行一次很好地交流，弄清了领导对自己的看法以及误解的原因后，耐心向他做解释，证明你并不是有意的。只要你是坦诚的，领导是不会那么小心眼的。
（６）经常交流感情。误解消除后，并不是就万事大吉了。这时，你不能掉以轻心，而应趁热打铁，经常找理由与领导进行情感交流，增进你们之间的友谊。
5．把握求领导办私事的分寸
照常理说，下属的私事不在领导管辖的范围之内，领导完全可以不过问，不帮忙，但是，因是上下级关系，从感情上来说，领导也是可以过问、帮忙的。在这种情况下，能使领导心甘情愿地或碍于情面为自己解决燃眉之急，就需要掌握一定的技巧。
找领导办事最重要的一点是事情一定要直接涉及自身利益，这样的话，领导无论是从对你个人还是从关心下属利益的角度，都认为是一种义不容辞的责任。这样的事领导才觉得办得名正言顺，也才能真正体现领导的价值。
举个例子说，你爱人调动工作，你可能费了九牛二虎之力也难以办成，这时，不妨找你的领导帮帮忙。领导会觉得你很重视他，使他有了救世主的感觉，又可以作为下属解决困难而积累其领导的资本。有时，这样的事你不找领导，领导反而会产生你看不起他的想法。
但你一定要知道，这类事必须关系到你的切身利益，或你爱人的事，或孩子的事，或者系亲属的事，如果不管七大姑八大姨的事你都揽过来去托领导办，领导是绝对不会答应的，反过来还会认为你太多管闲事了，你在领导心目中的形象也因此会大打折扣。
一般情况下，下面一些事情是下属可以找上级帮忙解决的。
（１）工作方面的事。这些事情主要包括调岗、分房子、晋升、涨工资与同事之间的矛盾等等。这一类事能否办成功，关键在于你在上级心目中的位置如何，位置高了，他会把利益的平衡点放在你身上；位置若是低了，则必须借助外在或间接的力量才能把事情办成。
（２）家庭生活方面的事。家庭关系包括夫妻关系、儿女关系、亲戚关系等等。这些关系所涉及的利益有时不能得到满足或者受到了伤害，而自己又无力自我成全，如为子女找工作，帮助妻子调动工作，帮助某位亲属解决麻烦等等。于是只好求助于领导，恳望他能出面干预或施加影响。
托领导办事还要掌握好“度”，不要鸡毛蒜皮的事也去找领导。如果事无巨细都去找领导，领导会觉得你这人太缺乏办事能力。
比如，你准备给家里买一个空调，如果找领导去说一下，可能会便宜几百块钱，但这种事千万不要去找你的领导办，因为这类事不能体现领导办事能力，有些领导甚至会认为你小看了他。
另外，我们在找领导办事时要送礼吗？这就仁者见仁了。
曾活跃于日本财政界的巨子、先后担任三井银行的总裁和日本财政部长的池田所彬说：“许多人认为，薪水阶级的成功术是经常到领导家里去拜访、送礼。即使自己不能去，也要让太太代理。我在三井银行服务时，我的领导名字叫做早川千去郎。我太太问我：‘需不需要我到早川先生家去拜访？’我马上说：‘我并不想以此来成功。’我从不为了成功，而利用太太代替自己去逢迎领导。在职场中，大家都不好意思当着众人的面送礼，所以大家都走领导的后门，我认为这是不需要的。”池田先生因此受到大家的广泛尊敬。
办好与下属有关的事
1．成功的授权法则
所谓权限委托，并不是放弃你本身负有的责任。权限委托的实质是工作虽然委派给他人去做，但依然是领导负责，必须承担由此可能产生的任何结果。
对于接受委派的人来说，可以让他自己决定完成工作的方法。但是当工作不能顺利开展时，你不能让他们承担责任。
领导必须要灵活掌握一些原则，才能起到正面的作用。否则效果必定会不尽如人意，甚至更糟。
有位老板自认为是个很开明的人。每次他向下属交代任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”
乍看起来，这位老板非常信任他的下属，并给了下属很大的自主权，真心希望他们无拘无束地完成自己的任务。但实际上，他的这种授权法会让下属们感到：无论怎么处理，老板都无所谓，可见这项工作并不重视。就算是最后做好了，也没什么意思。老板把这样的任务交给我，自然是“杀鸡焉用牛刀”。
从这个例子中我们得到的教训是：不负责任地下放职权，不会激发下属的积极性和创造性。相反，如果老板事无巨细，都要参与领导，管得过多过细也会使下属无所适从。
有位老板把当月的生产计划交给了生产部经理吉姆，讲明由他全权负责生产计划的实施，人员的调配、原料的供给以及机器的使用等等全部由吉姆来指挥。吉姆领受任务后，很快根据生产计划适当地安排了人员，工作进展得很顺利。
一周过去了，老板来检查工作，发现本周的产量已达到计划产量的３０％，于是便把吉姆叫来，责怪说：“你是怎么搞的？把一周的产量定得这么高，工人过度劳累发生人身事故怎么办？机器磨损过度又怎么办？”
在第二个周末的工作汇报会上，老板发现本周产量较上周下降２０％，又埋怨说：“吉姆，你是怎么搞的，本周的产量怎么下降了这么多？你要加强管理，否则计划要完不成了。”
这样一来，吉姆左右不是，本来他满心欢喜，以为老板让他全权负责生产计划的实施是对他的信任。可自从受了老板两次批评后，他怀疑老板是不是真的让他负责。他感到自己图有负责人的虚名，根本做不了主。还是稳妥点好，于是从第三周起，他不再自己负责，而是请示老板应该如何安排生产。
其实，吉姆的老板并不是有意插手下属的工作，他只不过是想督促一下下属，使之更好地完成生产计划。但由于他的干预太直接，给下属造成一种错觉，以为他想亲自管理这项工作，从而导致下属失去了工作的积极性，结果工作没有顺利进行。
可见，授权对于领导来说并非是件容易的事。高明的授权法则是既要给下属下放一定的权力，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促下属的工作，又不能使下属感到无权无名。若想成为一名优秀的领导，就必须深谙此道。
一般来说，主要有以下几条原则。
（１）相近原则
应当把权力授予工作性质最接近的职员去做，因为他们明了情况、熟悉业务，能够有效地行使所授予的权力，办好所委托的工作。
（２）授权原则
委托下级去办的事情，不能只是一些鸡毛蒜皮的小事，要有一定分量。否则，他们就会感到领导不重视自己，而丧失积极性。在委托时，要使下级感到授予自己的是比较重要的工作，只有这样，下级才会感到他受到了重视。
（３）激励原则
在向下级授权时，应当对下级进行适当的激励，比如称赞他完成任务的优势和有利条件，当然也要指出他应注意的问题，和应当克服的短处等。
（４）视能授权
因事择人，视能授权。授权的工作量，既不能超过被授权者的能力所承担的限度，防止其疲于奔命，又要使所授的工作难度略大于被授权者平时的工作能力，使其能挑起担子，同时又需尽力去挑。
（５）明确职责
这条原则非常重要。必须向被授权者讲清其所担负的工作的责任、目标及权力范围，让他知道自己对什么资源，如人、财、物等有何权力。这样，他们才能在规定的范围内有充分的自主决策权和处理权。
（６）分类原则
为方便授权，提高工作效率，可按工作程序、类别、性质等，进行分类授权。
（７）适度原则
授权要适度，授权太少会造成自己工作负担过重，则下属的积极性也会受到挫伤；授权太多又会造成工作杂乱无章，下属思想混乱，甚至失去控制。
（８）责任原则