篇首引言 新经济形势下的卖场营销
09年的节假日消费分外看好，这其中有经济危机应对中的“口红效应”、“土豆效应”，因生活的沉重，人们需要增加轻松的消费如文化娱乐和户外活动来自我调节；因经济的趋紧，居民更加青睐中低端的生活必需品消费和打折式购物活动。
最根本的，是普通民众的消费能力孱弱。看一看国民收入分配中的居民消费率。2008年我国居民消费率为35.3%，是改革开放30年来的最低点，比发达国家更是低了30个百分点。还有初次分配中的劳动报酬，占GDP的比重已由1997年的53.4%下降到2007年的39.74%，而同期的企业资本收入和政府财政收入都是持续上升。
购买力很难有体现的指标，以经济专家分析为例，房租是最好的购买力指标之一。而危机后中国写字楼的租金大幅下跌意味着企业的购买力大幅下跌，中档服务性公寓的租金在下跌意味着中国富有人群的购买力也在下跌，它代表的是中国实质购买力在下跌，这必然给与零业息息相关的卖场带来巨大的影响。
根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计，零售百强企业的主业态虽然依旧是百货业态，但从2008年的发展速度上看，明显不及超市业态。由于金融危机导致消费下移，多数以百货业态为主的零售企业销售额增速和排名，相比2007年出现不同程度的下滑；反倒是以日常消费品为主的超市业态更加吸引人，继续保持加速增长。
据普华永道针对中国零售行业的《中国零售企业资金资源链风险研究》报告指出，从2008年下半年起，中国零售行业“增速放缓”导致的资金来源紧张，加剧了卖场与供应商之间在资金周转上的矛盾，零售业的赢利能力面临很大挑战。
从去年8月以来，供应商遇到的资金压力比零售商更大，于是，向零售商提出缩短账期的要求开始增多。零售商与供应商的关系以及存货周转天数，都在不利的产业大环境中，对卖场资金运转能力、商业模式改良提出了挑战。
由于消费者的信心低迷，迫使卖场加大商品的促销力度，从而增加相关费用的上升。于是，如何控制成本、降低费用，特别是降低固定费用开支，也成为卖场提升利润率的关键所在。
卖场在新经济形势下一定要做好营销工作，要满足如下三个条件来拉动销售：首先是所售商品本身除了实用价值外，要有附加意义；其次，商品本身的绝对价格要低；再次，卖场要充分利用情境和行销来引导消费者、引爆消费欲望。根据消费者不同定位出发，在消费者的角度规划卖场。让消费者满意是商家和卖场共同的需求，但有的卖场经常为了商家的利益，把这最根本的忘掉了。
随着竞争的加剧，零售市场也在不断以业态的细分在细分市场，不同的业态代表着不同的商圈环境，不同的目标人群代表不同的经营面积，不同的商品结构，更代表着不同的营业模式和管控方式。
对于中小型连锁卖场来说，以下十条营销战略建议值得借鉴：
第一、收缩战线，放缓扩张步伐。主要指大卖场的投资，肯定要放缓速度，至于小店，便利店，反而要加快速度。
忌大量的投入固定资产。忌风险投资，盲目扩张。尤其是盲目的跨区域经营。中小卖场定位已经定位好了，就在区域里面把它做强，不要说今天赚了几千万，就盲目的投资，这个投资肯定是失败的。永辉的模式一下子学不会，就做好自己的事。
第二、牺牲毛利，积极促销，失利失费不失销售。
供应商看中卖场的市场，看中卖场的网络资源，最主要的是单品销量的提升，一年销量不到5万，对他是没有贡献的，所以现在家乐福，沃尔玛，外资超市，大型综合超市纷纷推出促销超市，有的商品甚至让利15%以上，中小连锁超市毛利可能还不到15%，所以，竞争应该是非常激烈。为了争夺市场份额，为了争取供应商支持，中小卖场要积极的采取一些促销措施。可能毛利要损失一点。
第三、调整商品结构，减少滞销商品库存，迎接新商品。
卖场追求的效益就是把商品最后卖到消费者的手中，实现销售那才是双赢。让终端资源发挥最佳效益。
第四、精简机构、充实基层、裁减员工、减少人力支出。
比如企业小报，规范化的连锁企业，办一张企业小报，那是企业文化所需要的，但是如果这张小报要三个人去管，就是人力的浪费。浙江供销超市的企业小报是一个高中生负责，而且只用1/3的工作时间来完成这张小报，获得了中国连锁企业协会的三等奖；再比如精简机构，保卫、营运、保卫没必要单独部门，可以放在办公室，也可以放在营运部，完全是可以并起来的。人员的配备，科室的配置，值得好好的考虑、分析。
第五、紧缩日常开支，节约每一分钱。
1) 压缩车辆，追求车辆的利润率怎么样能够提高。
2) 节电节水。比如让人带设备来给安装上，这样不用花成本，电费可以节省下来。
3) 印刷品不能印太多。
4) 日常购买砍价。
第六、农超对接，基地、市场直采。
举例物美跟山东供销社，山东是一个特色大省，所以直接对接，基本上24小时就能够放在北京的大卖场里面，比一般的农贸市场，传统的物流节省24小时，它的价格降低30%，所以非常有效，一个星期北京40家大卖场，一个星期销了1400吨农产品，所以政府高兴，企业得利，老百姓得实惠。
举水果为例，卖场做水果经营的目的，就是要吸引人，但水果经营搞联营的，价格不可能放下去，因为卖场要扣10%，所以水果销售额越来越低，在老百姓的价格形象当中越来越差。卖场的水果需要的是多品种，少数量，品种要多，数量要少，这样我们就能够满足消费者的需求。基地直采有一定的难度，所以只有采取市场直接采购，效果非常好。
第七、机制创新，组建小规模公司。
中小型卖场在跟个体户竞争的过程中，都会深深感觉到，因为是规范公司，所有的进来都要发票，怎么样拿到流通市场的价格，要进行部署。比如每家门店注册一个个体户，注册个体商店以后，就可以现金结付了，按这个来报税，个人的调节税也是要带过来，就搞活了。发票找到了路子，在市场里面可以提供发票，因为销量越来越大，他加10%，我们可以抵扣，所以中小连锁超市，在技术方面，还是可以有所探索的。
第八、压缩直营店面，对外出租增加收入。
所有的门店，劳动，效益，每平方米的绩效，一张表算出来，一张表算成以后，比较就有鉴别，比如1千平方米卖场的销售，是否还可以压缩。尽管开始毛利下降，但是，出租收入增加了，节下去是能够回升的。
第九、加强与供应商合作，结成战略同盟。让合作者80%的利润，你会获更多的20%的收益。
第十、寻找商机，引进新供应商新商品。比如外贸是企业赚钱的非常好的机会，要积极的寻找商机，一般来说，中小超市采购部绝大部分都是收购部，不是采购部，这点要改进。
面对危机，如果在以上方面积极的探索，还是能够走出自己的一条路。
全球金融危机引起的经济衰退一直在考验着中国零售业的信心和勇气。所谓危机中藏机遇，风险中见创新。企业要从过去的模仿驱动转向创新驱动，要善于进行经营创新，对于卖场而言，创新首先就是业态创新。
本书从卖场盈利模式、经营管理、行销推广、卖场布置、商品陈列以及促销、服务等层面，结合最新案例，进行了深入的剖析。对作者来说，这本书肩负着一项重要使命。它成功与否，并不在于销售量的大小，甚至不在于真正把全书阅读的读者的多寡，而是在于有多少读者从本书中获得一些启示，从而反省及改变其所属卖场的经营和行销策略。