而终端最看重的是价差，在涨价后的利润分配中，着重考虑，他们是不会太多阻拦的。只要给他一个理由，一个向消费者解释的清楚的理由。伊利在终端投放了数额巨大的专柜，这些专柜因为签订了专营协议，他们是没有选择的，对价格的调整是没有抵抗力。
同时伊利的神来之笔是巧乐兹将装箱支数由40支调整成为30支，这个带来的变化有两个，第一，客户的单件进货的成本比以往还低了，对价格的调整的感觉不明显。第二，流通同样的支数，却带来了更多件数的增加，在销售过程中使得客户感觉更加畅销了。同时，新的价格体系使得零售商的获利增加了7个百分点。零售商的感觉是既赚钱，又好卖。而且，伊利制作了大量的玻璃贴，在每个冰柜上都清楚的诉求一个理由“巧克力更多，满足更多”。使得他们说服消费者时候更加专业，更加统一。
· 给足消费者理由，做足推广功课
产品本身：既然是升级，如果只有价格，会有欺骗消费者之嫌，竞争对手也会乘虚而入。经过市场调查，发现消费者对巧乐兹产品中的巧克力特别关注，从口感到克重，巧克力是巧乐兹带给消费者最直接的物理接触，也是最受关注的利益点。提升巧乐兹中的巧克力的克重，提升巧克力等级，提升巧乐兹带给消费者最直接的物理接触，这是巧乐兹需要完成的第一个升级，当然，这并非难事。几轮口感测试，定型后的新巧乐兹口感明显提升。消费者会在第一次的质疑之后，继续接受新的巧乐兹，因为新的巧乐兹“巧克力更多，满足更多”。
包装:需要与旧包装有区隔，但不能太明显，依然需要在延续巧乐兹原包装主视觉的基础上进行改进，同时提升包装的质感。最后，以原主视觉为主，加经典两个字的方案通过，整体质感较以往大有提升。从此，巧乐兹将升级为经典巧乐兹。
宣传：继续与原代言人张韶涵合作，并录制全新的广告片，加大资源投放量，诉求以经典巧乐兹的卖点为主，突出“巧克力更多，满足更多”的诉求。同时与浙江卫视签订了巧乐兹我爱记歌词的巧乐兹品牌冠名活动，全方位的与消费者进行沟通。
拦截/封杀法则
这个法则具有两面性，对于挑战品牌来说，采取低价拦截法则向领导品牌发起猛攻，是弱者挑战领导者的主要方式之一。
“春都”曾引领我国肉类制品行业于一时，但由于缺乏危机意识、盲目自大，当1997年来自山东沂蒙山区的金锣集团以具有较大竞争力的低价优势和品质过硬的产品发起猛攻时，“春都”乱了阵脚、不知如何应对，大片市场被双汇、金锣收归囊中，肉类第一品牌的位置拱手让给后来居上的“双汇”！
而对于领导品牌来说，必须时刻警惕来自对手的低价侵袭，做好封杀准备，全面迎战价格战。
由于领导品牌往往占尽资源、规模、市场、知名度等强者的优势，因此，采取大幅度的降价战略，让竞争者受到相当大的伤害后，再恢复原来的价格，从而达到掌握主动、制敌机先，迫使弱者的顾客购买目标转移到领导品牌的产品上去。当百事可乐推出12盎司大包装的“双倍量一份价”攻击可口可乐，可口去掉6.5盎司的包装，跟进12盎司大包装，优势又重新回到可口可乐的手中。
金山公司在世纪之交为其新产品金山词霸2000和金山快译2000采取的可能对中国软件业发展掀起价格革命的“红色正版风暴”计划，是将软件价格从168元降到28元人民币，完全突破了正版软件价格的心理线，计划100天卖出100万套，而三天之内旋即售空了21万套，引起业内人士和广大用户强烈反应，整个计划取得了巨大的成功。
实际上金山公司采取这一策略是有广阔的市场前景的，国内各PC厂商在1999年都在大做低价消费电脑的文章，使个人电脑的普及程度越来越高和趋向平民化，这为通用软件制造商提供了越来越大的平台，使正版软件价格的下调空间也越来越大。金山正是在这种背景下推出“红色正版风暴”，他们只要销售30万套即可收回成本，结果100 万套还只是个阶段性成绩，整个计划硕果累累。
这一法则不仅仅能捍卫了领导品牌的领导地位，有时候还会藉此一飞冲天，强生公司的泰诺去痛片就是如此。当必治妥公司以低价推出达特利(Datril)止痛药时，强生迅速低价封杀，两家相争的结果，达特利市场占有率从未超过1%，而泰诺直冲上37%。泰诺自此占有比百服宁、拜尔、安乃近总和还多的份额，市场地位牢不可拔，即使后来芝加哥发生了含氰化物致死七人的恶性事件，也没有谁替代得了它的领导地位。
2000年10月份，武汉市场上几个浴霸品牌开始打起价格战，降价最高幅达200元， 对于平均零售价仅为五六百元的浴霸产品来说，此举可谓是“触目惊心”。同时，又不约而同地宣称：与奥普是兄弟厂家；配件来源相同等混淆消费者视听的说法。再加上其产品外型上对奥普的模仿，一时间，奥普销量果然下降。
通过市场调研发现它们虽然在外观上与奥普相似，但用材、技术以及服务等方面与奥普有不小差距，针对这一情况，奥普火速作出反应，制定出“看看差不多，其实不一样”的活动方案。此活动方案秉承了奥普一贯以品质、安全为中心的宗旨，为让消费者有直观认识， 在各大商场安排用喷壶现场喷淋取暖灯。消费者在明白了“看看差不多，其实不一样”的真 相后，市区七台送货车马不停蹄，销量飞速上升，当月销量突破5000 台。
价格营销要充分应用消费者的这些“固定行为模式”，但也要注意不要走入种种误区。
互补法则
所谓互补产品，是指只有相互配套才能被消费的商品。在互补品中，价值大且使用寿命长的商品为主件，价值小寿命短且需要经常购买的商品为次件。
互补品最典型的定价策略，是将主件定以低价，以大大增加产品的竞争能力；而对次件定以高价，以弥补主件低价所损失的利润，并使整个产品组合获得更大的经济效益。比如美国的博士伦隐形眼镜，
企业故意将隐形眼镜的镜片定以低价，并又多次降价，使得博士伦眼镜具有很强的吸引力，消费者接踵而至。而买了隐形眼镜，必须配套使用专门的消毒液、清洁剂、贮存液等，而这些主件消费的补充品被定以了高价。
在互补品定价策略中还有一个特例，即厂家以主件作为幌子，是一种佯攻姿态；而其“拳头产品”却是次件，主要以次件盈利。一旦主件的销售带动了次件热销之后，厂家甚至可以放弃主件的生产。
60年代初，美国柯达公司急于想扩大胶卷市场的容量，突然宣布他的专利产品自动相机，任何厂家都可仿制。一时间众多厂家蜂拥生产自动相机，相机热自然带来了胶卷市场的一片繁荣。柯达胶卷虽然价格不菲，却遍布全球，成了胶卷制造与销售市场上的头块牌子。
撇脂与渗透法则
撇脂定价策略也叫取脂定价策略，与渗透定价策略一起都属于心理定价策略。
当生产厂家把新产品推向市场时，利用一部分消费者的求新心理，定一个高价，像撇取牛奶中的脂肪层那样先从他们那里取得一部分高额利润，然后再把价格降下来，以适应大众的需求水平，这就是所谓的撇脂定价策略，是一种聪明的定价策略，以在短期内攫取最大利润为目标，而不是以实现最大的销量为目标。
因为各种消费者由于收入不同，消费心理不同，因而对产品有不同的需求，特别是对新产品，有求新心理的消费者总是愿意先试一试新产品，而其他消费者则宁愿等一等，看一看，充分利用了消费者的心理若特点。
撇脂定价策略的最大优点是高价小批量地逐步推进战略能使企业随时了解市场反映，采取对策，避免新产品大批量生产带来的风险。
撇脂定价策略最大的缺点是它没有指出价格究竟定多高为好，而要定出一个合适的价格，还必须要使用某种定价方法（如感知价值定价法）。
总的来说，撇脂定价策略给我们提供了一种思路，即价格先高后低的思路，如果应用得当，可以为企业带来丰厚的利润。但它应用的前提是产品必须能吸引消费者，也就是产品要有新意。
苹果iPod与索尼MP3的对比
苹果公司的iPod产品是最近4年来最成功的消费类数码产品，一推出就获得成功，第一款iPod零售价高达399元美元，即使对于美国人来说，也是属于高价位产品，但是有很多“苹果迷”既有钱又愿意花钱，所以还是纷纷购买。苹果的撇脂定价取得成功。但是苹果认为还可以“撇到更多的脂”，于是不到半年又推出了一款容量更大的iPod，当然价格也更高，定价499元美元，仍然卖得很好。苹果的撇脂定价大获成功。
作为对比，索尼公司的MP3也采用撇脂定价法，但是却没有获得成功。索尼失败的第一个原因是产品的品质和上市速度。索尼最近几年在推出新产品时步履蹒跚，当iPod mini在市场上热卖两年之后，索尼才推出了针对这款产品的A1000，可是此时苹果公司却已经停止生产iPod mini，推出了一款新产品iPod nano，苹果保持了产品的差别化优势，而索尼则总是在产品上落后一大步。此外，苹果推出的产品马上就可以在市场上买到，而索尼还只是预告，新产品正式上市还要再等两个月。速度的差距，使苹果在长时间内享受到了撇脂定价的厚利，而索尼的产品虽然定价同样高，但是由于销量太小而只“撇”到了非常少的“脂”。
索尼失败的第二个原因是外形，苹果iPod的外形已经成为工业设计的经典之作，而一向以“微型化”著称的索尼公司的MP3，这次明显落于下风，单纯从产品的尺寸看，索尼的产品(厚18.7mm)比苹果nano（厚6.9mm）足足厚了两倍，外形的差距与产品的市场份额的差距同样大。
索尼失败的第三个原因是产品数量。苹果公司每次只推出一款产品、几种规格，但每次都是精品，都非常畅销；而索尼每次都推出3款以上产品，给人的感觉好像是自认质量稍逊、要靠数量制胜。但是过多的新产品不仅增加了采购、生产、渠道的成本，而且也使消费者困惑。
索尼失败的第四个原因是索尼公司整体产品表现不佳，索尼的品牌价值已经严重贬值，在这种时候再使用撇脂定价，效果自然会打折扣。
撇脂定价法的适用条件
从苹果和索尼的案例中，我们能学到什么呢？在什么情况下，企业可以采取撇脂定价法呢，并且取得好的效果呢？
第一， 市场上存在一批购买力很强、并且对价格不敏感的消费者；
第二， 这样的一批消费者的数量足够多，也就是上图中A区间的消费者足够多，企业有厚利可图；
第三， 暂时没有竞争对手推出同样的产品，本企业的产品具有明显的差别化优势；
第四， 当有竞争对手加入时，本企业有能力转换定价方法，通过提高性价比来提高竞争力；
第五， 本企业的品牌在市场上有传统的影响力。
在上述条件具备的情况下，企业就应该采取撇脂定价的方法。
使用撇脂定价法不是偶然的，某些企业和某些行业普遍、长期使用撇脂定价法。
以行业而言，那些竞争较弱的行业、或者行业正处于启动期的时候，普遍使用撇脂定价法。彩电行业、PC行业到90年代中期还是撇脂定价，汽车行业到现在还基本是撇脂定价，尤其是中高级汽车。在2000年以后，首先在低端市场、然后向高端市场延伸，撇脂定价法逐渐被打破，越来越少的企业和车型采取撇脂定价法。
就企业而言，品牌往往是撇脂定价的最重要的前提条件，思科公司网络产品的利润率达到85%，就是依靠思科在行业内近乎垄断性的领导地位。前面所说的苹果公司也符合上述五个条件，所以撇脂定价就很成功。
如果错误地采用了撇脂定价法，企业会非常被动。索尼推出的MP3的速度比苹果慢，产品从外形到使用的感觉都不如苹果，在这种情况下，索尼也使用撇脂定价法就很难成功。在市场上，确实存在一个索尼的忠实客户群，他们从索尼的walkman开始就喜欢索尼产品，所以现在买MP3也买索尼的，但是这么忠实的消费者到底是少数，多数消费者还是要考虑很多其他因素，当存在苹果iPod这面镜子的时候，索尼MP3的缺点都被充分的对照了出来，索尼的撇脂定价法就不灵了。
与撇脂定价法相对应的是渗透定价法
即为产品定一个低价。渗透定价策略，又称薄利多销策略，是指企业在产品上市初期，利用消费者求廉的消费心理，有意将价格定得很低，使新产品以物美价廉的形象，吸引顾客，占领市场，以谋取远期的稳定利润。
* 适宜条件：市场需求弹性大；价格战机率低；规模经济。
* 适宜定价：高低价之间，合理价格。
* 企业收回投资和获利。
* 消费者易接受。