有一种鱼叫鲦鱼，体背部淡青灰色，体侧及腹部银白色，尾鳍边缘灰黑色，其他鳍均为浅黄色。生活于河流、湖泊中，因个体弱小从春至秋常喜群集于沿岸水面游泳，行动迅速。并以强健者为自然首领，追随首领游动。
德国动物学家霍斯特发现了这个有趣的现象，做了一个试验：将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随，整个鲦鱼群行动都发生了紊乱，失去了抵抗外侵的能力。这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”。
有些人已经知晓“鲦鱼效应”，可很少有人能够深刻地领悟“鲦鱼效应”，领导人者要想成功，就必须应该知道并深刻领悟“鲦鱼效应”。
鲦鱼的首领行动紊乱导致整个鲦鱼群行动紊乱。同样的，在一个企业或者组织中，只要经理人出现问题，那么整个企业或者组织也就不可避免地会出现问题。领导者就是一个企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担责任。
拿破仑说过一句至理名言：“不想当将军的士兵不是好士兵。”然而并不是想当将军的士兵就一定能做将军，同样的，想做领导的人很多，但并非人人都能担当此任。
能力是领导者的一个必备要素，现代领导学中流行一句形象的比喻：“一匹狼领导的羊群可以打败一只羊领导的狼群。”领导者的能力直接关系到团队的成败。不仅是专业的能力，更重要的是驾驭专业和专业人员的能力。
对于任何要成功的企业，一个不可缺少的元素是强大的领导能力。创造一个使人们积极奔往未来的环境。真正的领导者须帮助追随者决定他们要去哪里，如何到达。然后他们必须在一路上出现困难险阻时保持让组织走正确的道路。当领导者正确认识自己的作用，认真负起责任，追随者几乎会一路响应，然后往往就能成功。
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科学家发现，在剧烈变化的环境中，能够生存下来的动物不是那些最强壮的，也不是最聪明的，而是那些最灵活的。同样的道理，在商业社会中，如果组织的思维模式一成不变，企业将不会有更好的发展。
1981年4月，韦尔奇出任通用电气公司（GE）第8任董事长。当时从表面上看，它是个拥有总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元。而实际情况是，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由2.5万多名经理管理着，公司财务管理副总裁、公司运营服务副总裁等管理人员各式各样。GE当时的管理机构是非常庞大的。
韦尔奇上任之初，便开始进行了大刀阔斧的改革。整个20世纪80年代中，通用电气都在逐步地精简管理层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精简人员，尤其是那些检查员和吃闲饭的人。1985年，韦尔奇展开了“创新解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，就像一个车轮子。单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。
在20世纪70年代和80年代初期，正当日本公司大举竞争的旌旗冲击着美国企业之时，通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销战略，坚守在最具竞争力的位置与科技领域，至于消费性电器商品则不再坚持。韦尔奇声称：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上豪掷金钱。”
拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司，投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否占得数一数二的地位？其中348个事业单位与产品生产线无法达到此项标准，于是，通用电气关掉一些，舍弃一些，而卖掉它们为公司带来了近100亿美元的收入。与此同时，通用电气拿出18亿美元投资在留下来的那些事业单位，也因此获得了17亿美元的盈利。那些在调整后被留下来的事业单位，其中14个成为世界级企业。
鲦鱼效应告诉我们一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。它警示我们不要陷入惯性思维的泥潭，要有创新精神，突破惯性思维，通用电气就是突破鲦鱼效应、实现卓越管理的成功典范。对于一个企业来说，必须进行调整，使其制度适应新的环境变化，以避免其组织和制度束缚员工的创意。
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一个好的管理者并不是一个发明创造家，而是一个善于组织者，他的主要工作是把企业的各种经营要素组织成最佳阵容，让人的才能发挥到极致。
盛田昭夫，25岁时创建通信公司，1958年更名为索尼电器股份有限公司。现索尼公司在世界各地都设有分公司，是全球最大的电器制造商之一。在索尼公司内部，如同在大多有选举权的日本企业中一样，职工的献计献策活动是受到鼓励的。盛田昭夫相信，一个普通工人的工作，不仅仅是在机械地重复体力劳动，同样也有智慧的含量。
现在的索尼，平均每个职工年需向公司提交13个改革方案，而其中许多方案都有可取之处，或是使生产操作简单化，或是使生产流程效率化，或是致力于提高公司产品的信誉度。这些职工都长年工作在生产第一线，他们最熟悉每一个生产环节，对生产中存在着的弊端与不足也最有发言权，因而，他们的意见最值得重视。索尼公司并不强迫职工提合理化建议，但一旦发现其中有好的方案，公司方面便马上采纳，并给建议人以可观的奖励。
盛田昭夫一再强调职员们：“对上司的意图千万不可囫囵吞枣，照抄照搬，而是要开动脑筋，自己主动去工作。”对企业管理人员，他也教诲他们：“一定不可低估下级的才能和独创精神。特别是年轻人，他们思维敏捷，勇于创新，因此，管理人员不应该对他们抱有先入之见，那只会扼杀他们的独创性和积极性。”
作为企业的领导者的要善于发现人才，尤其是从年轻人中发现具有创造力的人才，并培养他们成为独当一面的将才，以使企业更好地应对未来的挑战和竞争。那些唯我独尊、夜郎自大式的领导者不仅会阻碍企业的发展，也会最终害了自己。
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示范定律
——以身作则，当好表率
用自己优秀的一面影响别人，尤其是影响与自己关系密切的人，这跟自己的前途和发展是互相关联的。这就是示范定律。
有一个宰相的妻子非常重视儿子的前途，每天不辞劳苦地劝告儿子要努力读书，要有礼貌，要讲信用，要忠于国家等。而宰相却是早上离开家去上朝，晚上回来就知道看书。
爱儿心切的夫人终于忍不住说：“你虽只顾你的公事和看书本，但也该好好地管教你的儿子啊！”宰相眼不离书地说：“我时时刻刻都在教育儿子啊！”
这个故事说明宰相认为的教育，就是以身示范，通过自己的行为去影响儿子。对于一些企业领导来说，下属成员的努力工作，也必将对他的业绩造成影响，影响他的前途。所以，要为自己的前途着想，应时时注意以身示范。
孔子说：“自己率先端正了，天下还有谁不敢端正?”傅玄说：“领导立德的根本没有比‘正心’更重要了。心正而后才能身正，身正而后才能让左右的人正，左右正而后才朝廷正，朝廷正而后才国家正，国家正而后才天下正。
曹操当年在军中能享有较高的威望，大小将士都乐于为他卖命，对他唯命是从，很大程度上是因为他能从自己做起，以此使将士心服口服。
做管理者的就要从加强自身修养做起，大禹、成汤肯责备自己，所以国家兴旺，生机勃勃。这就是大端正，端正了自心，就端正了自身；端正了自身，就端正了别人。
一幅对联是这样写的：“博学为师，身正为范。”八字联透彻地讲述了教育的全部涵义。
人们往往模仿领导的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。很多企业，领导要求下属负责、努力工作，自己却上班迟到，呵欠连连，时间没有到就下班，甚至经常把私事在办公时间处理。那么，他的部下大概也会如法炮制。
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美国行政管理学家切克·威尔逊提出：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。因此说：身教重于言教。
1944年，日本战败后，松下公司面临极大的困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。
然而有一天，松下幸之助本人却迟到了10分钟，原因是他的司机疏忽大意，晚接了他10分钟。
他认为必须严厉处理此事。首先他以不忠于职守为理由，给司机减薪处分。其直接主管、间接主管，也因监督不力受到处分，为此共处分了8个人。
松下幸之助认为对此事负最后责任的，是作为最高领导的社长--他自己。于是他对自己实行了最重的处罚，扣发全月的薪金。
仅仅迟到10分钟，就处理了这么多人，甚至包括企业的最高领导人自己。此事深刻教育了松下公司的员工，在日本企业界也引起了很大振动。
毛泽东说：“只有落后的领导，没有落后的群众。”这句话每一位管理者都应时刻牢记于心。在规定、制度、公约面前，人们是一律平等的。
从这个故事中我们看出：在企业管理中，身教不仅起到了导向和示范作用，而且还有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气和催人奋进的特殊功能。身教还是密切管理人员与员工的黏合剂。管理人员的职位越高，身教影响力的涉及面越宽、越广，管理人员只有自身过得硬，才能引起见贤思齐的广泛思想共鸣，带出过硬的团队。而且，从某个或某些领导身上往往可以看到一个企业的前途与希望。因此，企业的领导者要当好表率作用。
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前日本经联会会长土光敏夫，是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。土光敏夫在1965年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织太庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低落。
土光接掌之后，立刻提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，来重建东芝。他的口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。土光为了杜绝浪费，还借着一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过九次，所以事先说好由他带路。那一天是假日，他们约好在“樱木町”车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。董事说：“社长先生，抱歉让您等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事当场愣住了，羞愧得无地自容。原来土光为了杜绝浪费，使公司合理化，便以身示范搭电车，给那位浑浑噩噩的董事上了一课。
这件事立刻传遍了全公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则点点滴滴的努力，东芝的情况乃逐渐好转。
身为一名领导者，要比员工付出加倍的努力和心血，以身示范，激励士气。言教不如身教，说一千道一万，不如以身示范，自己做到了才能去教育员工，以身立教，以行导行，用自己的习惯去引导员工要比单纯的说教更具有效力。领导者的工作习惯和自我约束力，对员工有着十分重要的影响。如果领导者满腔热情，对工作尽职尽责，那么在管理的过程中自然就会事半功倍。
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春秋时晋国有一名叫王军的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。
真相大白后，王军准备以死赎罪，晋文公说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”王军说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来。”他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
这个故事告诫我们：正人先正己，做事先做人。在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领才是一切……这句话背后的深意，那就是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是战士学习的标杆。因此，管理者要想管好下属必须以身作则，严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。
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