整合他人资本， 打造财富生态圈
财富生态圈是一个城市中最为方便、快捷、高效地汇聚财富之地。它能为城市提供最大限度的生产力，汇集最有实力的企业，同时拥有自我调节的能力，能形成强强联合、规模效应和财富的聚拢。
在传统的创业观念中，似乎只有自己拥有更多的资本，才能赚到更多的财富。现代企业家创富要具备多方面的能力，善于整合他人的资本，通过整合打造一个财富生态圈，是非常重要的创业能力之一。
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广东省广州市的卢俊雄25岁就成为当代中国最年轻的亿万富翁，他在一年的时间内，同时展开四大项目：百货中心、今金购物城、东方车行和美食城。四个项目几乎同时进行，一气呵成。在一般人看来，在一年的时间内完成四大动作，没有雄厚的资金或银行做后盾，简直不可思议。然而，卢俊雄却做成功了。他致富有一套独特的方法。其中，通过整合他人的资本与其他资源，打造财富生态圈就是他多种致富方法中的一种。
1992年12月，卢俊雄的华龙公司在繁华的广州中山七路建造了一座装饰新颖、一流的现代化大商场。这座“城市百货中心”的占地面积有1?400平方米。
一竣工，卢俊雄就把刚完工的商场全部以招租的方式租出去。当时广州的许多地段不错的商场很长时间都招不满，而他的商场却在短短的23天招满全部商户。许多销售商不明白是什么原因。
原来卢俊雄有自己一套独到的租赁方法，那就是以每年都可以退还租金的方式吸引租户。一般商场的招租是几年后一次还租，商户的钱要在商场压很久，而且如果商场一旦经营不利，因为没到期，商户的租金也拿不走。针对商户的担心，卢俊雄采取的方式是一个摊位一次收10年租金，每年退还其中的10％，并包括利息；同时，每个摊位收取比市场价低2/3的管理费。因此，不到一个月，220个摊位全部租完，华龙公司一下子收到1?000多万元的资金，把建造大楼的资金全部收了回来。而卢俊雄只花了2?000元的招租广告费，就建起了一个现代化的大商场。
赚了一大笔钱的卢俊雄看到了利用社会资金的快速赚钱模式，于是他又想在其他地方建造一个商场，以便形成与“城市百货中心”的遥相呼应。他一眼就看准了人口稠密的西华路上的旧商场，于是花3?280万元、以分期付款的方式，买下了这个700平方米的建筑物。之后，他投巨资很快建成了“今金购物城”。
这次招租，善于利用整合方式的卢俊雄又巧妙地把租金与土地联系了起来。他采取的办法是租期20年，先要摊主提供所需的摊位面积，之后按每平方米5万?7万元的租金出租。公司不但每年向租者退还5％的租金，而且每租一个平方米就可以得到公司赠送的1平方米位于新塘的土地。对于商户来说，不但能得到及时的返租，而且还能得到赠送的土地，当然具有很大的诱惑力。这是卢俊雄大手笔整合的结果。因为他得知新塘马上开发，地价肯定猛涨，便与新塘联手运作，打出了租商场送土地的好主意，这次，卢俊雄一下子又得到了4?400万元的租金。
为了打造自己的财富生态圈，卢俊雄又看准了汽车服务业。随着人们生活水平的提高，汽车、摩托车服务业肯定会掀起一个高潮。为此，他又筹划了一个“东方车行”的大项目，决定用招租的方式。这次，他改变了操作方式：一次收5年租金，一个摊位7平方米，分5年退完，利息用管理费代替。一些有眼力的承租者纷纷在东方车行门前排起了长队，结果，华龙公司又得到了750万元的租金!但是，每年返租商户的钱卢俊雄并不想自己掏腰包，这次，他又要整合一个新的项目，从新项目的收费中来解决返还租金问题。而这个新项目是他打造的又一个财富圈，将与其他三个财富圈一起，构建一个良性循环的财富生态圈。
对于百姓来说，衣食住行都是头等大事。百货、车行附带赠送土地解决了商户的衣、住、行问题，而现在，他要帮他们解决一个食的问题。广东曾以吃的品种繁多而闻名天下，美食界的人都知道“食在广东”。随着广东对外开放的力度加大，全国各地的人也会涌来淘金。因此，建一座美食城就是卢俊雄要打造的第四个财富圈。
1992年，广州市政府下令整顿临时食摊，要求所有大小排档一律在两年之内进屋经营，一些摊主因此议论纷纷，大有无处安身之感。
此时，眼光敏锐的卢俊雄当机立断，建美食城。他说干就干，1993年春节前一座风格独特的美食城在中山八路开业，那些大小排档的摊主们又排起了承租的长队。这次，卢俊雄采取的是按月收取租金的方式。因为开排档的摊主资金有限，而且他们有限的资金还要用于进料等周转。结果，这种很受商户欢迎的租赁方式为卢俊雄带来了600万元。而卢俊雄将这600万元作为“东方车行”前三年退回的租金绰绰有余，为承租“东方车行”的商户们解决了后顾之忧。
就这样，卢俊雄通过整合商业项目、整合商户的租金、整合土地等，通过运用不同的整合手段对这些不同项目的整合，构成了一个成熟的、高度密集的财富生态圈。一个个财富圈在不断的发展和演化中，让身处其中的商户们与卢俊雄共存共荣。各个财富圈也通过相互制约、转化、补偿、交换及适应，最终实现了整个商户与商城的和谐发展，逐步建立起圈与圈之间动态的和谐、平衡。
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整合就是把分散的资源和各不相同的方法进行有序的调度、组合、配置，从而收到最佳效果。在经济全球化的过程中，从无序到有序的整合，是对中国企业更为适合的一种创新。这对中国企业家来说，不仅是一个挑战，更是一个机遇。
整合资源，提高企业竞争力
许多企业的资源在未经组合时，往往是杂乱无章的，不能产生资源合力。把原来看似零散、分割、毫不相干的资源，根据有序的原则进行调度、组合、配置，使资源发挥出最大的效能，产生最佳效果。这既是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。许多现代商业高手就是运用这种整合的方式取得了良好的效果。
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2001年7月14日，陈天桥买下了《传奇》的运营权，从很大程度上说，这是陈天桥冒险下的赌注。因为，单是同《传奇》海外版权持有商为期2年的签约就需要每年30万美元的天价。而且除了版权运营费，每月还要上缴收入的27%作为提成。本来腰包还算鼓的陈天桥签完约基本上就成了穷光蛋。
一个穷光蛋怎么运行网络游戏？因为运行网络游戏需要很多服务器，而此时的陈天桥已经没有钱来添置服务器。但是，正如今天许多人都知道的一样，陈天桥的网络游戏不但做起来了，而且还把他推向了财富宝座。那么，陈天桥当初是怎么运作的呢？
开始，陈天桥拿着与韩国方面签订的合约，找到浪潮、戴尔等，告诉他们：“我要运作韩国人的游戏，申请试用机器两个月。”服务器厂商一看这的确是国际正规合同，而且陈天桥的“盛大”以前也是信誉不错的客户。这次，他又要有大的动作了，将来恐怕还是潜在大客户，小看不得，于是就同意了。
然后陈天桥又拿着浪潮、戴尔等供应服务器的单子，以同样的方式与中国电信谈：我们需要很大的带宽运营游戏。你们看，浪潮、戴尔都给我提供了服务器。对于电信来说，连浪潮、戴尔这样的国际大牌企业都看得上陈天桥，他们当然要给予支持，不放过这个潜在的合作伙伴，于是给了陈天桥测试期免费的带宽试用。
就这样，陈天桥用非常高明和充满技巧的手段，把浪潮、戴尔、中国电信等这些看起来没有什么联系的企业的资源整合到自己门下，为自己所用，使盛大度过了生死存亡的关头。通过这样的资源配置，盛大在测试期内就实现了赢利。
从上面这个案例中可以看出陈天桥争夺资源、配置资源的技巧与方法。陈天桥运用整合的智慧，将一个个零散分布的点穿针引线，构筑成了一个完成具体商业目的的利益链条，使整合起来的系统正常发挥功能并运作流畅，当然也达到了与众多合作伙伴们“你好我好大家好”的局面。
由此可见，整合是现代商战的重要方法和重要手段。整合可以把分散的优势变成综合优势，把局部优势变成整体优势。在快鱼吃慢鱼的时代，最有发展前途的企业是最善于整合不同资源的企业。不善于整合资源，就只能凭借一己之力，慢慢发展；善于整合资源，就可以扬长避短，巧干快上，形成一个经济关系网，并使自己成为这个网络的中心和主导。
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产业整合中蕴藏了巨大的商业机会，通过进行产业整合不但可以减少浪费，降低成本，而且可以最大限度地提高企业的资本竞争力。因此，只有那些不断审视自己、不断审视周围环境的企业家才能抓住整合的机会，创造更加美好的未来。
产品多功能化，满足不同需求
在传统的企业生产中，产品仅具有单一功能。企业销售产品给使用者，企业靠提高产品的质量、改善产品的性能赢得顾客。在供大于求的时代，消费者的选择越来越多、需求越来越挑剔、需求变化越来越快，产品多功能化就是为了满足消费者的需求，同时，企业自己并没有增加多少产品生产或者质量改进的成本。
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2005年，广州工商银行推出信誉卡新品种——牡丹教师卡，凡教师办此信誉卡，可免两年信誉卡费，而且凭此卡在天河购书中心、广州百货大楼、广州酒家等地消费有8?9折优惠。
对于工商银行来说，避免因为营销活动难以进入校园，从而失去教师这一消费群体，因此可吸引更多的教师办信誉卡。这可以说是一种很好的对牡丹卡成功营销模式的复制；而购书中心、百货大楼等地又是教师的主要消费场所，办了卡的人因有优惠而增加了在这几地的消费。这样，因为牡丹卡的多功能，工商银行和图书销售中心各方都拓宽了各自的客源市场，在获利的同时还树立了“尊师重教”的良好形象。
如果到超市转一圈，你会发现，现在许多产品都增加了很多功能，并不是原来的单一功能，如集打印、复印、扫描于一体的办公设备等。也有些用品本来只具有欣赏功能，现在却有了储藏功能等实用价值。当然，这些产品的价格比原来要高一些。但是消费者看到这些商品可以一体两用，自然也乐意购买。而对商家来说，因为这些产品在生产时并不需要多增加原材料，只是增多了一道工序等，所以成本并没有很大提高，甚至有些产品是因陋就简设计而成。因此，对于厂家来说，在满足人们使用需求的同时也节约了成本。
那么，这种产品的多功能有什么作用呢？对于商家来说，产品互补可以为产品和品牌创造新的理念与元素，增加产品和品牌的新鲜感与活力，避免产品和品牌老化；另外，为消费者创造更多价值，以维护和提高消费者的忠诚度。产品品种互补，可以实现产品低、中、高三档的分布，增加细分市场的覆盖度。
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目前的市场经济是顾客经济，企业同时面对多元顾客，产品不同的功能要针对不同的目标顾客。某些情况下，产品的质量并不决定企业的主要收入来源，而是产品的多元功能提供多元收入。因此，企业要注重产品的复合功能或多元功能，这也是企业少投入、多产出增加利润的办法。
生产互补，降低生产成本
产品互补指两种不同商品能互相捆绑、补充，共同满足一种愿望或需求的关系。从市场上购买这种产品，价格一般要高得多。
对于企业来说，在生产这种产品的过程中，也存在着互补现象。因为一种产品的生产可能是另一种产品的投入，此时，企业就可以节省生产第二种产品的投入，这种办法就是生产互补。正因为生产环节可以互补，所以才可以大大节省成本支出。
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有位木材商本来只出售原木材，后来看到家具市场兴旺，便考虑把木材加工后做成家具出售。结果，他的家具销售利润比木材高很多。因为他的销售价格占有优势，即便比那些单纯销售家具的厂商价格低，也还是有利可图。
在经营过程中，他发现，消费者在购买一件产品的同时，会需要另一种产品。比如：一些人在布置新家时，会考虑家具的颜色是否与其他装饰品配套等。于是他产生了一个新主意，把一些装饰用品和家具捆绑销售，正好可以满足用户的需求。因为这些产品的互补性强，所以消除了捆绑销售时的“强行搭配”之嫌。
产品之所以能够互补是因为两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费可以与另一种商品的消费相配套。这种产品互补不但在商品交易中体现，厂家之间也存在着许多生产的互补。
如一家火力发电厂电的销售价格低于竞争对手，但是它仍能得到高于对手的利润，其原因是它的废物得到了很好的利用。
火电厂的废物是煤渣。原来火电厂要花专门的资金清理它们，现在附近建起了砖厂，专门来拉这些废料并且不用电厂付钱，电厂当然求之不得。对砖厂来说，生产砖的原材料就是发电过程中产生的煤渣，现在一分钱不花就可以得到对方提供的原材料，真是很划算。砖厂帮助火电厂清理掉煤渣，就是为了把这些废物转变为产品，在市场上获取利润。
这样一来，由于煤渣与砖有着互补性，使得电厂节省了清理煤渣的费用，当然可以通过电费的低价格竞争过同行。因为省去了清理废物的资金，从而相对于同行来说具有成本优势。
当然，如果电厂把煤渣以很低的价格卖给砖厂，它仍然可以节省清理费用，并且还能获得销售煤渣的收入。相对于同行，成本的降低使得它可以把自己的产品降低价格因而获得竞争优势。如果是电厂自己再建一个砖厂，当然更可以大大地降低成本。
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无论在生产还是营销模式上，都需要突破传统思维，只有跳出“壳”的束缚和限制，才能有非凡的创造，在更广阔的空间里成长。
复制成功模式，降低营销成本
在营销过程中，市场竞争日趋激烈是最为显著的。营销过程需要耗费大量资金、人力、物力用于广告、渠道建设、终端设立、品牌建设、促销等方面，导致了营销的成本越来越高、效果越来越不明显、风险越来越大。复制成功的营销模式是一种降低销售风险的办法。
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近年来随着信息技术的不断发展，特别是互联网应用的迅速普及，网络提供的资讯内容成几何级数增长，而搜索引擎作为互联网的核心技术与应用，日益成为人们获取信息资讯及网络营销的重要途径。同时，大量依附于传统媒体的娱乐应用通过互联网这一新兴媒体得以实现，互联网用户对娱乐内容的搜索需求继续增长。