管理差异化的发展模式，我们提出的是人单合一的战略，使每一个人都有一个市场，有一个市场你就要做出一个定单，这个图简单表示的就是这个人和市场之间，应该是直接联系在一起，这个人从市场直接获取定单，这个工厂是根据他的定单进行制造，我根据定单发货。所以我们把它叫做人单合一，实销实发，正现金流。希望通过我生产线的生产产品都是有用户的定单，资金就可以快速的拿出来，对于企业来讲，正现金流是第一位的，现金流对于企业来讲，好比是企业的空气，利润好比是企业的血液，如果没有空气，企业就会窒息。其实现在大规模生产的前提下，这个问题对于中国企业已经明显的影响越来越大，旁边的几个图表示这种意思，怎么样使我的产品被用户所接受，他最快速度的接受，我最快速度的把资金接受回来，货物变现。上面这个图表示我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，供应巴基斯坦、南亚这一块儿地区的，在这个地方的洗衣机就是完全根据市场需求来做的，很多国际上很好的信息在那儿销售并不好，但是我们销售的很好，原因就在于我们经过调查，巴基斯坦差不多平均一家12户人，而且巴基斯坦成年男子都是穿大白的袍子，那个袍子因为是白色，给他创造出可以洗12公斤的衣服，很多大袍子放进去都没关系。有的洗衣机就会转不动，这里很重要的一点就是把双动力加大，否则的话就无法洗衣服。
下面这个就是流媒体的彩电，可以放上之后不需要拉这么多线，无线连接，这个对于用户来讲，也是非常高兴的。下面的是我们在意大利有一个工厂，这个工厂也在生产冰箱，我们发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我们冰箱就搞了一个可以在度假期间既使东西冷冻、冷藏都不会出现问题，而且少耗电，使客户得到了满意。
第二是从作坊式管理转变到以信息化经营的发展模式，企业规模非常大了，但是这种管理思想，管理模式并没有什么根本的改变。中国到现在为止，并没有自己管理模式，管理的思想，我们大量引进的还是国外的，泰勒的科学管理开始，一直到80年代日本的全面质量管理，就没有中国自己的管理体系，改革开放以后，把农村成功的家庭联产承包责任制引进到工业上，其实是失败的，那种包产到户一样的在企业承包，但是在这之后，就没有一个很完整的体系，所以说现在对于我们是一种很大的挑战，可以把后发的劣势变成优势，从此利用信息化，如果没有信息化的管理，我们是不可能存活的。
海尔从一开始的成功，有抓住机遇等等，但是内部管理的角度来讲，还是企业比较小，当时的海尔只有六百多人，现在是五万人，当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。所以当时海尔是从抓质量开始起家，那个时候像砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在是几千台。当时很多企业在国产化的环节上跌倒，一国产化零件不过关，整机出现问题。别的企业国产件出现问题倒台，因为我们筛选得力，不断的发展，但是今天再采取是绝对不可能的。这些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，采取新的策略。所以说根本上来讲，就是要走信息化来发展。
这个就是来表现，如果我们不用信息化发展，我们无法管理现代的企业，因为我们融入全球化当中去了，全球化就有全球化之道，全球化的设计，全球化的资金。我们到美国去之后，全球化的资金运作，像GE一样，资金24小时都不落地，全球化的设计也是不落地，这一点中国企业还是差异非常大的。现在我们在全世界做物流，不落地做不到，落地落不实，很简单的道理，青岛保税仓库，一平方米6个月5.8美金，但是到美国一落地就是50美金，差好几美金，利润很少，到了国外落到那儿去，这个费用根本落不起，要落也落不起，必须要做到不落地。制造也是这样，过去习惯于，特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造，压很多货，然后到了旺季，一下销售出去，换句话说，生产线上的生产必须是有用户的，没有库存的销售。资金也是一样，现在我们在某些地区，已经通过外国的银行，可以做到有一些国家资金不落地，但是大部分还是做不到。这也是中国企业和美国企业的差距，现在中国企业的坏帐率是美国企业的十到二十倍，一个是应收帐款，一个是库存，这些都造成了中国企业的坏帐。特别是中国企业出口到海外，现在根据《经济参考》报的报道，中国企业海外预期应收帐款大约是一千亿，这是非常大的数字。现在我们所做的就是在海外，我们已经在推行，把坏帐率降到最低，我们希望零库存，零预期，零距离，与客户零距离，零库存，零预期，这三个零来推进。现在在美国我们的销售公司是120个人，这些人都是美国人，把定单和海外经理人挂在一起，他现在开始正式零库存，已经开始从原来的直发地，从青岛或者是国内的生产基地，从中国发到美国去直发，直接发到商场，而不在美国仓库停留，去年是27%，今年已经达到了64%，这是很重要的一点。
所以我到丰田去参观的时候，我感触非常深，我觉得丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因就是说他已经变成了一个企业文化，所谓一个管理模式变成企业文化，一种管理办法和企业的文化，我觉得最大的差异就是企业文化是每个人都在做，一种管理是只有领导才能做，员工并没有接受。所以说在丰田，有一个细节我觉得感受很深，他的车在出厂之前上螺丝，上螺丝的位置，上螺丝的力度差一点，这个车就不能下线。还有很多动作，员工是非常自然，非常自觉的工作，丰田汽车利润可以超过美国三大汽车厂的总和还要多，原因就在于每辆汽车是有用户定单生产的，每一个动作都是完全照旧的。对于中国企业来讲，这并不是一朝一夕能做到的。
所以我们在做的过程当中希望以信息化带动整个流程，我们叫做信息化全程的闭环模式，所谓的闭环，就是这件事做的一定要和这件事结合在一起，为什么要这么做呢？根据现在企业界的解释，利润不等于盈利能力，有利润不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定会有利润。就像有很多，包括海尔在内，过去利润非常大，不等于有非常大的盈利能力，因为有很多外部的因素，包括机遇在内。现在这个盈利能力是一个双赢的能力，我给你提供的不仅是产品，还有解决方案，东软就是在不断的提供解决方案。
包括现在给我们供货的分供方，我们分成ABC三类，第一是不但产品质量好，而且参与到产品前端设计。美国最大的电机生产厂艾默生，他到我们青岛工业园设立了一个工厂，生产电机，我生产一个新产品的时候，把新产品的意图告诉他，他根据我的意图设计一个新的电机，通过他的电机可以提高我产品的性能，也可以提高我的售价，这就是双赢。同样我做整机的给用户提供的应该是一个解决方案，他从我这个产品来说想得到更多的附加价值，他也愿意付更多的钱。
这个例子讲的是在欧洲的空调，现在在北欧非常受欢迎的空调，双向换新风，原来的空调大家都知道有一种空调病，因为空调底部的负离子，空调运转过程当中负离子越来越少，这就使人体温度的舒适度到了，但是你的空气质量越来越差。如果跟室外的风交换的话，现在是夏天，一下打开窗户进来新鲜空气了，热空气也进来了，过一段时间，空气就又不好了。这是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷的过程，现在北欧这个应该说是非常受欢迎，这就是根据北欧人，不光是北欧了，德国人特别重视空气质量。所以说这在海外，抓住这个机遇，通过这种差异化，我觉得这就是一种双赢的概念。我们自己在做的过程当中，以信息化结成闭环模式，现在一般的企业，销售经理拿一个定单，然后提出一个定单来，生产的产品进到仓库，仓库里面再进到卖场，再进到用户。现在的价格战打的非常厉害，就是因为说到底就是一个库存的压力，如果没有库存的压力，谁愿意把产品降价呢？但是我们现在要求，通过信息化的作用推动，客户经理首先根据用户的需求提出定单，生产线根据这个定单制造，制造完了进到卖场，进到用户。我可以之前从卖场拿到资金，我一定要有了定单，有了需求我再制造，你也是根据有了这个，一定可以卖出去，把资金给我，否则的话，资金被拖住了，就很难发展。
因为我们自己的物流现在已经开始做到了我们叫三码合一，人码，定单码和物码，每一个产品出厂的时候，都有一个销售码，整个企业都可以做到，我根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，谁下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来出现问题，我可以追踪，人码就是谁下的定单，每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后，我们全国物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等等很多都是通过我们的物流系统来做他们在中国的物流。
第三，关于文化的总结，要从国内单一性的企业文化转化逞能融合多元性的企业文化发展模式，这个我觉得是最难的。海尔其实前些日子关于海尔收购的问题，炒的很厉害，收购美国企业的问题，我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你企业文化非常弱势，这个并购可能成功的机率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多的希望达到一种能融合多种文化的企业文化。
这个说的是我们过去自己做的，自己做的时候，企业文化还是比较成功的，像我们主要是体现两点，公平的文化，创新的文化，这种公平，我觉得是很重要的。我自己属于老三届，做过工人，在基层做过很多年。作为被管理者，我觉得当时最希望管理的东西就是两个字，公平，如果你是一个公平的环境，我会很努力去做，每个人可能都渴望这个。我们在这儿，我做了管理者之后，我就极力的打造推进这个公平的企业文化。所以在海尔内部，我们营造一种透明的人际关系。我觉得很多企业的失败并不是这些人不聪明，很多人都非常非常的聪明，但是有的时候可能太聪明了，就会形成帮派，一形成帮派，这个企业就不是合力，而是离心力。我们在这儿每个人进来之后，我们的管理人员平均年龄就是28岁，这一、两年我们进了两千名大学生，这个数字很大。
每各大学生进来之后，都告诉他一个职业生涯设计，你希望你做到什么程度，我都给你设计一条路，如果你努力去做，你就会从这条路上升到你愿意和需要到达的位置，当然这和你的绩效也是挂钩的。在你升迁的时候，主要是靠竞争，我们上个月搞了一次，这是经常要搞的，上个月搞了一次，客户经理的反馈，有八个客户经理，所谓的客户经理就是负责一个区域，他可能是负责一个省的市场，所以他叫一个客户经理，有八个客户经理的岗位，46个人来竞争，并不是说最好的八个到这个岗位上来，只是8个岗位提出来的目标，你可以来提，一开始提出目标是20%，但是根据我的努力，我的创新我可以达到30%，别人不可能再达到这个，你就可以来做。当然做的时候，你一直是和30%是挂钩的，而且和你的绩效也是挂钩的，如果你最后达不到，你可能还要下来。
我们每个月都开一次高层管理者的会，每个月都有这种根据你的创新，根据你的工作进行评价。再有一个是创新的文化，作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。所以我们从98年开始推行的打造流程再造，到现在七年的时间了，光是组织结构大的变动，变动47次，如果大家对于这个不认同，整个就会出现一片大的混乱，这是相当大的手术，相当于把一个企业推倒重来。
员工的创新也是这样，每个人都是跟自己的市场目标挂钩，很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点，我分管什么什么工作，但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个，如果你要是做不上，也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了，这个对于每个人是非常残酷，但是也是具有压力。我们很多管理人员也抱怨，谁也做不到一定会在这个级别市场竞争当中上去，我要是上不去马上就下来，好像业态残酷了，另一个角度来讲，市场对企业也很残酷，市场也不给你机会，也不给你更大的比别人更优惠的条件。