◆南风法则：与人为善好过与人为恶
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个寒冷刺骨的冷风，结果行人为了抵御冷风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，送去了阵阵暖风，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，便解开纽扣，继而脱掉大衣。比赛的结果是，南风获得了胜利。
上述寓言故事便是“南风法则”的由来，这是法国作家拉·封丹写的一则寓言，它的寓意是：“温暖胜于严寒”。南风法则要求上级主管要尊重和关心下属，时刻以人为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到上级主管给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业高效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。这也正是日本企业所追求的境界。
日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”
日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。正是通过这种方式，大多数日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。
在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。
与其他日本公司一样，松下尊重员工，处处考虑员工利益，还给予员工工作的欢乐和精神上的安全感，与员工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员、降低工资、减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品销售一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念、不忘民众的经营理念，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。
松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下公司都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的请愿活动，参加人数多达几万。在当时的日本，许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了，工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本、尊重员工、爱护员工的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。
◆印加效应：大权独揽是好上级的硬伤
近代历史中，南美洲的印加帝国的政治、经济、生活都处于统治者高度而严格的统治下，即使有关小事的决策也需要得到最高当局的裁定。一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人分遣队突袭印加，印加帝国虽然拥有20万的军队，但由于只要得到最高层的请示才可出兵，军队束手待毙、空等指示，结果导致印加帝国不战而败。管理学家将印加帝国的灭亡称为“印加效应”——高成本的管理方式需要高度集权和绝对统治，一旦这个前提发生了改变，就会患上一种集体失能症，给组织带来无法预期的影响。
有的上级追求对于下属各项工作的绝对驾驭，喜欢大权独揽，组织内的任何事情都要保证自己的裁决权，完全剥夺了下属自我决策的机会。且不说这种高度集权的管理方式大大降低了员工的热情，难以使人力资源转化为部门乃至企业的绩效，它最大的弊端还在于：面对变幻莫测的环境态势和层出不穷的新情况，等级森严的官僚式管理方式还常常导致决策滞后，使组织失去了迅速反应的能力，从而影响了组织的正常运行。
“倒金字塔管理法”则不然，它强调放权的重要性，让身处现场的一线员工自己决定如何处理问题。20世纪70年代末，在石油危机的冲击下，航空公司业务严重萎缩，瑞典的北欧航空公司每年亏损达2000万美元，公司挣扎在倒闭的边缘。此时，北欧航空公司的总裁任命年轻的杨·卡尔松为公司的总裁，希望他能带领公司走出阴霾。卡尔松到任伊始，公司生意凋零，员工人心慌慌，卡尔松经过三个月的侦查后，决定大力革新，在公司内部实行一种新的管理方式，他将其称为“PyramidUpsideDown”，即倒金字塔管理法。
传统的管理架构一般为正金字塔式，总经理高高地居于最高层，中层管理者夹在中间层，一线的工作人员分布在金字塔的底端，担任着执行者的角色。在倒金字塔管理法中，卡尔松将这个结构翻转了过来，一线工作人员被视为现场的决策者站在塔尖上，总经理则居于塔底，监督着政策的执行。卡尔松之所以逆传统而行之，来自于如下的思维认知：
1、人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。
2、人人都希望被作为个体来对待。
3、给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。
4、任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。
实行倒金字塔管理方法后，卡尔松充分给予一线员工员工现场决策权，让他们感觉到自己可以对份内负责的事情做出决定，即使不向上级请示，自己也能够处理妥善。在这种层级结构中，卡尔松将自己成为政策的监督者，他负责对任务执行情况的监督与推进，保障着公司总目标实现的进度。
作为北欧航空公司的乘客，一位叫做佩提的美国商人曾享受过“倒金字塔管理法”带来的益处。佩提准备乘坐飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议，然而他到达机场的时候才发现把机票落在了酒店，此时佩提根本来不及去酒店取回机票，他显得忧心忡忡。这时，北欧航空公司的员工主动为佩提提供帮助，当她得知佩提所住的酒店名称和房间号码后，给了佩提一张纸条就让他先办理了登机手续。其后，这位员工拨打了酒店电话，请求酒店员工把佩提遗落的机票送到机场，由此产生的费用由北欧航空公司支付。这就样，一个挠头的问题得到了妥善的处理。
从本质来看，管理是一种让下属好好干活的艺术，真正的好上级游离于组织之外，监督着下属的工作，如果一个上级总是事必躬亲，除了让自己忙的一塌糊涂外，还浪费了组织内可贵的人力资源，属于一种名副其实的吃力不讨好的做法。
◆蓝斯登原则：出来混，迟早是要还的
一只狐狸不慎掉进井里，怎么也爬不上来。口渴的山羊路过井边，看见了狐狸，就问它井水好不好喝。狐狸眼珠一转说：“井水非常甜美，你不如下来和我分享。”山羊信以为真，跳了下去，结果被呛了一鼻子水。它虽然感到不妙，但不得不和狐狸一起想办法摆脱目前的困境。
狐狸不动声色地建议说：“你把前脚扒在井壁上，再把头挺直，我先跳上你的后背。踩着羊角爬到井外，再把你拉上来。这样我们就都得救了。”山羊同意了。但是，当狐狸踩着它的后背跳出井外后，马上一溜烟跑了。临走它前对山羊说：“在没看清出口之前，别盲目地跳下去！”
狐狸逃生后，一定对自己所实施的骗局颇为自得，可是试想一下，当狐狸再次遇难时，当遇难后恰好再次邂逅了山羊，山羊是否还会依然如故地信任狐狸呢？！当然不会——除非山羊是个严重的失忆症患者——因为一旦某个人的人格品质得到不良认证，就很难再次获得较好的认证了，并不得不为曾经的不良认证埋单。管理心理学中的“蓝斯登原则”正阐述了这一观点。
蓝斯登原则的完整释义为：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。这是由美国管理学家蓝斯登提出的一条管理定律。蓝斯登定律与佛家的因果报应如出一辙，启示管理者身处职场时，应该恪守宽容大度的原则，以仁心仁德为处事理念，否则，如果管理者今日频频做出伤害他人利益的举动，很可能日后要为其买单，付出惨重的代价。
比如，有的管理者身处高位，常常担心长江后浪推前浪，某一天自己会被更优秀的后来者取而代之，因此为了能够长期拥有职权，对于有潜质的新人便采取了压制打击的手段，不但不把重要的工作分配给下属，而且还常常拿着属下的工作成绩到上级面前邀功。然而，江山代有人才出是人才发展的必然规律，有潜质的新人不堪压制便转而到其他公司寻求更大的发展空间。由于“三十年河东、三十年河西”的命运常常左右着人世的浮沉，很可能曾经的管理者日后沦为一个求职者与旧下属在职场狭路相逢，此时旧下属对于他的人事任免起着决定性的作用，也可能管理者在企业合作过程中与旧下属不期而遇，此时旧下属以合作企业代表的身份亮相，而此合作伙伴又是旧领导最重要的战略选择。按照因果循环的逻辑，旧领导过往的所作所为自然不利于他今日的得偿所愿。
当一个人身处高位的时候，成为权势人物的倨傲感常常易于使其做出一些不利于他人的事情，尤其当面对下属时，他们喜欢把权势人物的特权发挥地淋漓尽致，动不动就责骂下属，指使下属做一些私人的事情，不为下属提供充分的发展空间等。然而，如果以为操纵着权力便可以不尊重下属的人格，做出一些有违仁义理念的事情，这等于无形间为自己的未来埋下了许多颗不定时炸弹，很可能在今后的职场生涯中，原来的出格的举动要一一得到偿付，使管理者受到出其不意的打击。
对于高明的管理者而言，他们懂得“以德报怨”才是回报更高的处世之道。《史记？秦本纪》记载了这样一个故事：
秦穆公丢失了一匹良马，被生活在歧山之下的三百多个乡里人捉得，并把马吃掉了。官吏抓住这些吃马人，准备严惩。穆公说：“君子不因为牲畜而伤害人。我听说吃良马肉不喝酒会伤害人。”于是穆公赐酒请他们喝，并赦免了这些人。
后来，秦国与晋国之间发生战争，秦穆公亲自参战，被晋军所包围，穆公受伤了，面临生命危险。这时歧山之下偷吃良马肉的三百多人，飞驰冲向晋军，“皆推锋争死，以报食马之德”。不仅使穆公得以逃脱，反而还活捉了晋君。
良马已经失去，惩罚吃马人也于事无补，秦穆公放下不快，宽容了吃马的人，最终获得了生命层次的偿报。