其实激励人的道理也是一样。一个公司如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，从而使公司员工产生惰性。
因此，管理人员就应该请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的新班长。让公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生紧张感。
“你看新班长工作速度多快呀！”
“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”
这就产生了“鲶鱼效应”。
这样，整个公司的工作效率不断提高，利润自然是翻着筋斗上升。下面的例子就是最好的证明：
1991年12月，约玛·奥利拉被诺基亚董事会任命为新的总裁。这个决定令奥利拉大吃一惊：“我毫无准备，而且我也并不觊觎这个职位。但我还是知道自己该做些什么。”
诺基亚的员工对这个新总裁可没什么指望的。奥利拉也显得有点缺乏信心。
但奥利拉信心的增长和诺基亚业绩的提高成正比。
1992年最后一个季度的数据已显示出效益的增长。到1993年，诺基亚已经摆脱危机的阴影走向光明。随着收益的曲线的上升，奥利拉的信任度也以同样的速度增长。他有了自信，更辛勤地穿梭于世界各地诺基亚的企业。
奥利拉最让人看不懂的就是开始“变卖”家产。这让诺基亚“老人儿”心疼。
人们不理解约玛·奥利拉的宏伟计划。他告诉人们：把其他部门卖掉，就是为了保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
芬兰人一致认为，约玛·奥利拉坚定而快速地转向电信业的发展规划以及出售诺基亚其他部门的行为具有天才的创意。
因为有了奥利拉，这就变得更加可能。毕竟奥利拉是作为诺基亚移动电话部门的主管而且身经百战后成为公司总裁的，他血管中流动的都是电信的血。
1992年，诺基亚的实力（利润）如下（100万瑞典克朗）：移动电话，655；电信，640；电视机制造，-1176；电缆、机械，171；其他，139。
就是再傻的人也看得出，电视机制造部门应该淘汰了，而电缆和“其他”业务也应该给电信部门让位。事实也是如此。到最终任务完成时，奥利拉总是把战功记在员工身上，把自己说成是“总推销员”。多么谦虚的一个人啊！
奥利拉最看重的就是他的组织。
奥利拉严格要求，公司的产品应该完好无损地出厂，所有的配件应该轻松获取，在工序中都不应该出现瓶颈。员工们必须百分之百地将注意力集中在诺基亚发展战略上。
奥利拉最大的实力就在于对他人的理解，他总是能为合适的人找到合适的工作。
各个阶层的员工不断地变换岗位，接受新的挑战。在走向工作岗位前，所有诺基亚的新员工都会得到一个手册。上面写着这样一句话：“你为诺基亚做得越多，诺基亚也能为你做得越多。”
奥利拉的成功管理就在于放入了活泼的“鲶鱼”，让员工保持了适度的紧张感，尽力去发挥潜能。
5.斥骂激励让员工知耻而后勇
虽然称赞的话谁都爱听，一般人都喜欢用称赞来激励别人，然而，斥骂也是一种简单有效的激励。尤其在关键时刻往往更能激起人的自尊心和好胜心，“知耻而后勇”完成一些极为艰巨的任务。
鲍洛奇坚信这样一种观点：要想管理一个企业，就必须完全摒弃个人的感情因素。他只能根据客观效果评价员工的工作成绩。工作成绩好，无论出力与否，他都加以表彰；工作成绩欠佳，再努力也免不了挨一顿狂批。
有一次，美国食品大王鲍洛奇准备建一座新的加工厂，有人向他介绍了一个地方，还特意为他提供了那儿的一些关系。鲍洛奇派了一名很善于交际的手下去对新厂址进行检查，并把这份公关名单交给了他，让他与这些人搞好关系，多倾听他们的意见。
过了一段时间，鲍洛奇前去视察工作，他发现，那位负责人与当地名流关系非常融洽，大家都表示愿意为鲍洛奇的新厂提供帮助。然而，这位善于交际的负责人却忽略了新厂的用水问题。他既不了解新厂用水的费用，也没有搞清楚他们自行钻井取水的相关权利问题。在返程的飞机上，鲍洛奇对那位负责人表达了他的不满。
“可我对其他的问题都处理得非常妥善，不是吗？”那位负责人很不服气。
“假如你是这架飞机的驾驶员。”鲍洛奇一脸严肃地说：“你招来了很多顾客，却因为没有排除飞机上的一个隐患问题。最后你会把大家都扔到海里去喂鱼。”
他说完便转身离开了，留下那位负责人一个人在那里发呆。
飞机降落之后，那位负责人立即搭乘返程的飞机回去，彻底解决了用水的隐患。
还有一次，鲍洛奇鉴于产品需求越来越大，决定兴建一座新的加工厂。他派了一批得力干将负责新厂的建设。他本人只是在预定开工日期前三个星期，才乘飞机前去查看工作的进展情况。
飞机飞到那里，已是晚上九点多钟了，鲍洛奇径直乘车前往新厂房视察。到达厂址时他发现，厂房里还没有装好电灯，只在厂地中间临时装了一个电灯泡照明。昏黄的灯光下，四周乱七八糟堆放的东西显得一片狼藉。
鲍洛奇回过头去看他的工作人员，在暗淡的灯光下，他的爱将们满脸疲倦，强打精神挤出一种极不自然的笑。
鲍洛奇默默地看着这些手下，从他们的脸色中不难看出工作很艰辛。然而，他知道，新厂如果不能如期开工，将会使整个公司陷入一片混乱。
“我看了这里的情形，简直糟透了！别说三星期，三个月之内能够开工就不错了。看看你们，一个个垂头丧气的，这是做工作的样子吗？”
说完这一番话，鲍洛奇拂袖而去，丝毫不管爱将们的满腹委屈。当工厂按时开工时，一位手下告诉鲍洛奇：“您的不通情理激怒了我们，我们决心让你知道我们的厉害。不过，工厂能如期开工，真要多亏您对我们的刺激，它激发了大家的好胜心，使我们创造了奇迹。”听了这些话，鲍洛奇露出了得意的笑容。
鲍洛奇这种完全不近人情的管理方式，许多人表示不理解，甚至有的人因此给他冠上了“暴君”的称呼。鲍洛奇却仍旧是我行我素。他认为自己的这种管理方式恰恰是考虑到员工们最根本的要求。
每个到公司来工作的人，都希望能够有机会发挥自己的本领，希望能够拿到更高的薪水，因此，如果对每个人的疏忽都听之任之，就会造成赏罚不明：优秀的员工得不到应有的荣誉，善于找借口的人反而会得意洋洋，长此以往，员工的创造性和进取心将会受挫。这是鲍洛奇所绝对不能容忍的，而真正具有事业心的员工也会对此失望。
也许鲍洛奇是对的。他的斥骂管理术虽然不近人情，但却给公司带来了效率，也在企业内部形成了一种直率、公平的风气。水涨船高，公司也因此得到了大发展。
其实，人是一种非常奇妙的感情动物，他似乎有无穷的潜力，但经常又很容易陷入情感的漩涡中不能自拔。一句热情的鼓励会令人信心百倍，可强硬的命令却会使人产生不满。对此，如能采用激励式的管理方法往往能收到意想不到的效果。
每个人对自己都有着很高的期望值。他们认为自己拥有别人所没有的某项特长，同时也希望别人能够承认这一点。当一个人自我感觉良好的时候，他会变得很坚强，很有干劲，他会想方设法来表现自己，这时往往会收到“百尺竿头，更进一步”的效果。相反，当一个人所联想到的不是成功的喜悦而是失败的懊丧时，他就可能垂头丧气，心灰意冷。聪明的经理从不会运用制度的强制力来达到目的。
他们总是尽可能从感情上激发部属的信心，通过员工对自己自觉的管理代替制度的约束。
6.了解员工的需要
“雪中送炭”之所以能让人感动万分，原因很简单，那是因为送出的“炭”
恰是他之所需。激励也是这样，若能先了解员工之所需，一定能最大程度调动员工积极性。
假如你看到体重达8600公斤的大鲸鱼跃出水面6.6米，并为你表演各种动作，我想你一定会发出惊叹，将这视为奇迹。而确实有这么一只创造奇迹的鲸鱼。
这只鲸鱼的训练师向外界披露了训练的奥秘：在开始时他们先把绳子放在水面下，使鲸鱼不得不从绳子上方通过，鲸鱼每次经过绳子上方就会得到奖励，它们会得到鱼吃，会有人拍拍它并和它玩，训练师以此对这只鲸鱼表示鼓励。当鲸鱼从绳子上方通过的次数逐渐多于从下方经过的次数时，训练师就会把绳子提高，只不过提高的速度必须很慢，不至于让鲸鱼因为过多的失败而沮丧。
这只鲸鱼飞跃过这一可载入吉尼斯世界纪录的高度，所需要的仅仅是不断激励的力量。
对一只鲸鱼如此，对于聪明的人类来说更是这样。鼓励、赞赏和肯定，会使一个人的潜能得到最大限度的发挥。上司对下属，不要期望太高，看到对方的每一个进步，及时予以鼓励和肯定，每次小小的进步都使他们心里多些成就感，激励着他们往前冲刺，逐渐取得更大的成绩。
人们工作是为了更好地生存和发展，这就有金钱和职位等方面的愿望，但除此之外，人们更加追求个人荣誉。一份民意测验结果表明，89％的人希望自己的领导给自己以好的评价，只有2％的人认为领导的赞扬无所谓。当被问及为什么工作时，92％的人选择了个人发展的需要。而人的发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。
在单位里，大部分人都能兢兢业业地完成本职工作，每个人都渴望受到上司的重视，下面有一些关于激励的简单知识不妨一阅。
（1）正确认识激励
能够激励一个人的方式与激励另一个人的方式往往大相径庭。因为圆满完成工作而给予表扬，某个员工会因此干劲倍增，另一个员工却可能无动于衷。
很难给积极性和激励因素下一个定义。在激励因素方面，许多管理者抱有不实际的想法：
①钱是有效的激励因素。钱是必需的，但如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。
②积极性等于生产率。积极性是一种动力，但无法直接度量。而生产率可以用完成任务的多少计量。管理者的一项职责就是确定哪些因素能激发积极性，因为积极性反过来又可以提高生产率。
③管理者能激励员工的积极性。没人能使抽烟的人不抽烟，也没人能使嗜赌的人不赌钱。
没有哪位管理者能直接调动员工的积极性。只要员工有未满足的个人需要，积极性就可能被调动起来。他们会采取自觉行动来满足个人需要。
④愉快的员工就是生产力。愉快的员工是愉快的，仅此而已。
⑤激励因素是万能的。不，绝不是万能的。一个员工可能因为管理者记住了他的生日而高兴，并使产量增加一倍，一个员工可能对授予他年度员工奖不屑一顾，生产量也未必有所提高。还有一些员工一向干劲冲天，他们的工作环境好像没有任何激励因素，然而他们始终最大限度地或超负荷工作。
⑥消极因素可用来激励积极性。在改变行为方面，负强化（用否定或惩罚的办法使消极行为减弱或消退）不如正强化（用肯定或奖励的办法使积极行为巩固和持续）有效。但有时惩罚也是必不可少的。
⑦管理者不必先有积极性就能调动员工的积极性。为一个对工作没有热情的老板工作，不会是件愉快的事。因此，如果你的劲头不大，不要在员工面前表现出来，那样的话，只会使问题复杂化。
⑧员工的积极性是否被调动起来了能被看出来。积极性不能用“微笑计”计量出来。有些员工生性冷漠，表面上缺乏生气却未必是缺乏积极性的表现。
⑨要是四个员工中有三个人的积极性被调动起来了，就没有什么可发愁的了。即使一个部门中只有一个人积极性有问题，他的那种情绪也极易传给别人。
必须设法针对全体员工，采取额外激励措施。在能防止不满意员工散布消极情绪的地方常开些会。
（2）了解员工的心理需求
员工们究竟需要什么，以及怎样去满足他们的需要呢？下面给出了一些答案。
①确定奋斗目标。清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。
奋斗目标能使管理者和员工们更清楚地认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。
②加强交流。无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。下面两个方法有助于你更有效地进行交流。
第一种方法是举行正式或非正式的交流会。具体形式视情况而定。
魁北克的一个纸浆加工机器制造商海曼·尔特召开过一个由员工和顾客参加的独特的交流会。顾客们表示了对公司的产品和服务工作的一些意见，员工们则担负回答顾客问题并且努力解决问题的全面责任。顾客们的参与促使公司改进发货手续和管理等方面工作。
管理者实行“开门政策”，这不仅意味着管理者办公室的门应该敞开，更为重要的是要随时乐于聆听员工的建议、问题或意见。
第二种方法是经常反馈。管理者应对员工的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适当的负反馈（即提出批评），好使员工们在各自的岗位上学习或成长。
③尽量让员工参与。3M、埃克森、数字设备等公司的员工特别作业小组能够解决从简到繁的各种问题，这就是参与。丰田汽车公司的普通员工每年都要给上司提供18种想法，其中90％都得到采用。仅一年内采纳的50万条建议就使公司每年节约2.3亿美元，这也是参与。吸引员工参与，就可以获得有助于决策的信息。还能有效地调动员工积极性，提高生产率。
④丰富工作内容。内容丰富多彩的工作能够满足员工在成就、赞许、满足、责任和晋升等方面的需要。
⑤扩大工作范围，增加工作任务。要求他们运用更多的知识和技能，同时自由度和责任也更大。
⑥调整工作，增加工作深度。要求更高级的知识与技能。给予员工计划及控制其他工作的机会。
⑦轮换工作，使员工经常从事不同工作。轮换可以在部门内或部门间进行。
这样做可以使其工作经历多样化并防止产生厌倦情绪。
7.把赞扬当作一件礼物
马克·吐温说：“得到一次赞扬，我可以多活两个月。”公开表扬是用来鼓舞一个人的热情，提高他们积极性的最简单和强有力的方法。
作为管理者在许多老板看来，激励员工好好工作的简单方法有两种：奖励和惩处。就人的本性而言，人们都希望干些愉快的事，不干挨斗的事。如果员工是按照老板吩咐去做的，那就会奖励他们，认可他们，这是员工心里想要的。如果不按老板说的去做，老板就杀一儆百，予以惩处，如警告、指责、降级察看、辞退解雇，这是员工不想要的。