妥善处理销售团队的冲突是销售经理应该具备的能力。销售团队内出现冲突现象是正常的，存在着必然性和偶然性。冲突的原因和性质是不一样的，因此，销售经理采取的措施也应该有所不同。有的冲突对于提高销售团队的工作效率是有利的，应该加以利用；有的冲突纯属团队成员之间的私怨，恶意报复，这时应该严厉加以制止。
1.缺乏沟通
缺乏沟通会导致冲突。沟通渠道不顺畅、成员之间沟通的积极性不高，会造成团队成员之间存在误解，当这些误解积累到一定程度而无法被化解时，冲突就会出现。当然，沟通过程中的一些不良因素，如语义理解困难、沟通中的噪音、多个渠道传播等也容易导致误解，出现冲突。
2.团队的内部结构
团队结构中的以下因素也会导致冲突的出现：
（1）分工细致程度。当团队的规模越来越大、任务越来越专业化的时候，团队成员的分工就比较细致，都有明确的工作范围和界限，如果其他成员有所涉及或进行干预，发生冲突的可能性就会加入。
（2）任职的时间长短。任职的时间和冲突成反比例，团队成员越年轻，在团队工作的时间越短，发生冲突的可能性也就越大。相反，团队成员越成熟，积累的相关经验越多，越不容易出现冲突。
（3）管理范围的明确程度。管理范围的模糊性也增加了团队间为控制资源和领域而产生的冲突。
（4）参与的氛围。参与的风格和冲突也有高度相关性。参与性强，鼓励团队成员提出不同的见解，这时冲突的可能性就会加大。
3.个人因素
有些销售成员对于其他成员存在偏见，以至于连带对相关人员的某个观点也不赞成，甚至看不惯他们的一言一行，此时冲突就在所难免。
此外，价值观方面的差异对冲突的影响也很大，来自不同背景下的销心人员可能会因为观念的差异而引发冲突；而专制、缺乏自尊或者自尊心太强也是冲突潜在的原因，以上三点会成为冲突的根源，构成了冲突的隐性或潜在因素。一以遇到合适的机会，冲突的发生就在所难免。
冲突的两面性
1.冲突的有效性
冲突井不都是有害的，也有其积极的一面。其积极性主要表现在：
（1）内部的分歧与对抗能形成各部门相互支持的体系。
（2）冲突暴露能使对抗的成员将心中的不满发泄出来，否则压抑怒气反而会造成极端反应。
（3）与外部团队或者成员的冲突可以增加销售团队的内部凝聚力。
（4）冲突可以使冲突部门充分表现各自的实力，并最后达到权力的平衡，以防止无休止的争斗。
（5）冲突可促使联合，以求生存或对付更强人的敌人。
2.冲突的有害性
团队中也有具损害性的或阻碍目标实现的冲突，有时有益冲突也可能会转化成有害冲突，团队管理者必须消除这种冲突。冲突的有害性主要表现在以下几点：
（1）导致人力、物力分散，团队凝聚力降低。
（2）造成人们的紧张与敌意，影响团队成员之间的友谊与协作，降低人们对工作的关心程度。
（3）冲突严重时，会影响组织和团队的寿命，甚至会造成整个团队的解体。
冲突的有效性和有害性是依据它对团队绩效的影响来衡量的，销售经理不能简单地把一项冲突划归到某一类，必须在现实中根据它的建设性和破坏性加以确定。既然冲突的发生有着其必然性，销售经理就应该认清冲突的性质，充分利用它的有效性，来为销售团队的目标服务；同时，尽量避免有害冲突的发生。
冲突的发展阶段
和任何事物的发展过程一样，冲突的产生也有阶段性，在每个发展阶段都有一定的行为特点，因此，销售经理也应该根据每个阶段的不同特点采取恰当的措施来处理团队中的冲突。具体来讲，冲突的发展可以分为五个阶段。
第一阶段：出现可能引起冲突的潜在因素。在冲突过程的第一阶段存在一些因素，这些因素不一定会直接导致冲突，但它是产生冲突的必要条件，这些条件可以概括为沟通、团队的结构和个人因素。这三点会成为冲突的根源，构成了冲突的隐性或潜在因素。
第二阶段：冲突的外显。在冲突外显之前，冲突的双方会产生冲突出现的认知。认知即当潜在的对立和不一致显现出来后，双方意识到冲突出现，它表明冲突问题明朗化。情绪因素对于认知起很大作用，消极的情绪会导致问题非理性的处理，从而使冲突更加激化；而积极的情绪会使团队成员以一种开阔的眼光来发现潜在的联系，从而制定出更具创新性的解决方案。但认知到冲突并不代表着冲突已经外显，个性化的处理将决定冲突的性质，因为此时团队成员个人的情感已经介入其中。同时，由于该阶段冲突问题明朗化，冲突双方对于冲突的看法和态度将决定冲突的性质及冲突的升级，因此，在此阶段对于冲突性质的界定在很大程度上影响着解决的方法。
第三阶段：产生行为意向行为。意向一个人的产生认知、情感之后的想法，它指的是从事某种特定行为的决策，即个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。只有了解一个人的行为意向，才可能了解到下一步行为，但有时行为和行为意向之间会存在不一致的情况。就是说，团队成员也许想的是一套，而实际做的是另外一套。
第四阶段：冲突行为。人们有了行为意向，就会采取一定的行为，有时候行为意向和实际行为之间也可能会表现出不一致。冲突的行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。也就是说，冲突一方的行为，是为了看一看对方如何反应。冲突的行为带有明显的刺激性，由于判断错误和缺乏经验，有时外显的行为会偏离原本的意图。而且，冲突的行为直接决定着冲突的结果。不理智的冲突行为会导致严重的后果。当冲突发生后，销售经理可以采用以下技术进行处理：
（1）利用职权。团队管理成员用正式的权威来化解冲突，例如，销售经理通过官方命令来制止冲突，利用领导者的权威化解冲突。这要求冲突的双方遵循”矛盾上缴”原则，即销售人员之间的冲突由销售经理解决。职权控制法是一种直接处理团队冲突的方法。
（2）冲突缓冲。即进行冷处理，不急于处理冲突，待冲突双方均冷静后再来处理。
（3）暴露处理。此种方法就是干脆把矛盾展开，待充分暴露出问题的症结后再进行处理。采取此方法的前提是双方都有化解冲突、言归于好的意愿。当意见不一致时可以通过谈判来解决，必要时可以找第三方来调停。有的时候，参与的第三方在促成冲突双方和解方面起着重要的作用。通过第三方隔离的作用减少团队内一方在人员和权力方面对另外一方的威胁；当一方积极另一方冷淡时，中间人需要做大量细致的工作，消除双方的分歧；当一方对另一方的建议作出积极反应时，要适时把握时机，打破僵局并促成合作。
（4）引起冲突。它是一种对冲突主动积极的利用方式。销售经理在决策中可以有意识地引入两种对立的方案，鼓励大家进行讨论，在对立中找到统一性，从而使决策更全面。当销售团队没有生气、没有什么争议和新的观念出现时，就需要树立一个对立面，以一个方案作为蓝本，在这个基础上鼓励对方从反面或从不同的角度对这个方案提出批评，而不管这个方案是谁制定的，从而多角度、全方位地寻找方案的不足。
第五阶段：冲突产生结果。团队发生冲突可以产生以下两种结果：
一种是有利的结果。有利的结果主要是对那些功能正常的冲突而言。这种冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣，提供问题公开、提供紧张解除的渠道，促进团队成员的友谊，树立领导者的威严，培养自我评估与变革的环境。
另一种是有害的结果。有害的结果主要是对那些功能失调的冲突而言。这种冲突带来的不良影响，可能会降低群体的绩效：造成沟通不畅，团队成员之间误会重重；使团队的凝聚力降低，缺乏合作的意识；使团队工作以明争暗斗为主，销售目标降至次位；在极端情况下，还会威胁到整个销售团队的生死存亡。
冲突的处理方法
当团队发生冲突时，销售经理应首先对冲突的性质进行全面细致的分析，然后根据冲突的不同性质，采取适当的方法有针对性地加以解决。冲突可分为工作上的冲突和人际关系的冲突。其中，工作冲突是围绕某项具体工作而产生的意见分歧，人际冲突是指团队成员之间的对立情绪。这两种冲突在某些情况下可能会相互转换。因为工作冲突，团队成员可能会争得而红耳赤，再进一步可能就会影响到人际关系；反过来，人际冲突达到一定程度，团队成员也会因为对个别成员的偏见而影响到对其观点的看法。销售经理可以根据不同的情况采取不同的解决办法。总体来说，冲突发生后，销售经理可以采取以下措施来处理。
（1）竞争法。在团队冲突处理中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。它适用于当需要团队作出快速的、重大的决策，执行重要但不受欢迎的行动计划等情况时。这种做法的缺点是冲突的真正起因得不到很好的解决，而且使用此方法还应当充分考虑受负面影响一方的情绪。
（2）迁就法。在团队冲突中，为了维持相互友好的关系，一方愿意自我牺牲，以服从他人观点。它适用在当团队工作重点在于营造和谐、平静的气氛或为团队成员提供尝试错误的机会时。这种做法的不足之处是如果在重要问题上进行迁就，有可能让团队成员觉得领导者的做法过于软弱。
（3）回避法。当发生团队冲突时，由于希望抑制冲突而采取的既不合作，也不维护自身利益，使其不了了之的做法。它适用于当团队冲突起因只不过是琐碎小事或冲突带来的潜在利害关系得不偿失时。这种做法的缺点在于只能缓解团队冲突，而无法主动化解。
（4）合作法。在团队冲突中，通过与对方一起寻求解决问题、进行互惠互利的双赢谈判来解决冲突。它适用于冲突双方有着共同的目标，或冲突原因是误解或者缺乏交流等情况。缺点是需要一个漫长的谈判和达成协议的过程，而且有时在解决思想冲突上不一定有用。
（5）妥协法。冲突双方都放弃一些应得利益，以求共同承担后果。它适用于为复杂问题寻求一个暂时的解决方案或冲突双方势均力敌的时候。但这种做法是不可能通过妥协达成最佳解决问题的方案。
上述五种冲突处理方法各有优缺点。销售经理面对冲突情况时，应当具体问题具体分析并加以妥善解决。
§§§第四节用激励提供能量——销售经理的激励艺术
销售经理要不断为销售团队“提供”能量，激励每个销售人员实现销售目标。销售经理在激励技能上，要善于区别“动力”和“动机”。“动力”是外部压力的结果，即“我不得不干”，动机是个人内在的要求，是“我要干”。
许多销售经理在对销售人员的激励上，只注意“动力”原因，忽视“动机”原因。例如，过多地强调金钱刺激，动辄以“辞聘”威胁，未能给予销售人员应有的认同和尊重，尤其不能让销售人员有成就感。
俗话说，“你可以强行把马儿拉到河边，但你绝不能强迫它喝水”。也就是说，销售经理可以用种种手段对销售人员进行考核惩罚，但这绝不能保证每个销售人员都会发自内心地为销售尽心尽力。
销售经理应通过积极引导，优化销售人员的动机，使销售人员真正地热爱销售工作，自觉自愿地提升销售技巧，创造销售成绩。
销售经理可以扪心自问：“我为销售团队提供安全的组织环境了吗？”不要天天喊着“不好好干就炒你”。销售经理要始终如一地让其销售人员感到，不会轻易批评他，更不会因为一件事就轻易把其辞退。让销售人员有一定的工作安全感，让他们珍惜这份工作，因为珍惜是热爱的前提。
销售经理让销售人员感到自己对他们的认同和尊重了吗？采取肯定式沟通方式本身就是对销售人员的动机“激励”。
销售经理让每位销售人员都看到自己工作中的进步，对完成自己的任务，哪怕是很小的进步，都有一种自我成就感吗？
成为一名优秀的销售人员，需要他开始就有积极的心态，一份学习销售技巧的热情，而“兴趣是最好的老师”。作为销售经理，与其天天压着推着手下人员去工作，不如让工作本身成为他的兴趣，成为他炙热的爱好。销售经理应该不断给整个团队推动力，不仅要给销售人员增加销售动力，更应通过积极地引导优化销售人员的销售动机，促进他们的销售兴趣和热情。
金钱不是唯一的激励因素
为销售人员营造一个积极追求成就感的组织环境和团从氛围，让每位销售人员保持销售热情，提高绩效，是销售经理面对的最困难的挑战。在激烈竞争的环境中，仅仅让销售人员把工作完成是不够的，如何激励自己的销售团队？当人们谈论建立有效的团队激励环境时，总是会提到金钱。有人会说，“如果你真要激发你的销售力量，多给他钱就行了”。钱作为激励因子，对销售经理和公司达到更高的目标，真是如此重要吗？
金钱的确可以激励人，尤其是销售人员。当销售经理为更高的收益而支付更多的金钱补贴时，销售经理能顺利吸引更优秀的业务人员并保持更高质量的销售业绩，但金钱激励也有其局限性：
首先，公司的销售利益率有一个底线，不可能为了激励销售人员，在他们获取丰厚报酬时，让公司分文不赚。
其次，金钱激励不会持久有力。如果销售经理给一位销售业绩好的销售人员工资涨15％，这会使他以后连续几个月干得更加卖力，但不能保证1年以后还是如此。因为随着时间的推移，这次涨工资的激励效果会慢慢消失，销售人员觉得习以为常了。如果希望他再有热情和进步，就必须再加薪，但时间久了，又会习以为常，这种水涨船高式的循环，导致两个结果：公司不断加薪，才能确保刺激这位销售人员积极工作；销售人员变得唯利是图，加薪就干，不加薪就没干劲了。
对于刚从学校毕业经济条件较差的新销售人员，金钱的刺激的确能够让他们奋发进取，但那些工作5年、10年的老销售人员，收入可观，吃喝不愁，他们对再增加一点钱不稀罕，如何让他们还能像在创业初期时那样，不断挑战自我，始终保持生生不息的创业精神？这恐怕不仅仅是钱能解决的。
对销售人员的激励，金钱不是唯一因素，取决于销售经理是否营造一个良好的激励环境，尽管金钱是建立有效的激励环境的基础，但其关键的因素还包括机会、认知、培训、授权和目标。
给销售人员晋升的机会
如果说面对现在，金钱是激励销售人员的第一关键，那么面对未来，向销售人员的职业生涯，开放每一个晋升的机会，是增加激励环境的第一因素。