由于考核者对被考核者的某种偏见而影响对其工作实际的考核而造成的误差就被称为是偏见误差。例如，如果销售组织里有理工科背景的销售人员，那么在考核时，就会倾向于认为理科出身的员工笨嘴拙舌、不善辞令、沟通能力差。这样，他们就忽视了考察员工本身。事实上，理科出身的某些员工可能比文科出身的候选人更能善辩，善于融洽和协调各种关系，但由于考核者的偏见，使得该销售人员的绩效考核出现偏差。这就是惯性思维——偏见造成的误差。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的。由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考核的错误。在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响组织员工的工作积极性。另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工。基于这些考虑，管理者往往措施委婉，不愿意真实考核。通常一项考核的曝光频率越高，管理者所遭受的压力也越大，困扰也越多。管理者的偏见可使员工成为牺牲品。就员工本身而言，多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己表现好的一面难以被管理者发现。因此，他们常认为中等评价，如“普通”、“尚可”、“合乎要求”等，只不过是应付了事、令人泄气的评语。
4.近因误差
一般来说，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考核时往往会出现这种情况，考核者对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。有的被考核者往往会利用这种近因误差效应。例如，一位员工在1年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价，这种情况在我国许多组织中经常出现。
5.暗示效应误差
暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。例如，在组织评选“先进工作者”时，首先组织管理者会对组织所有员工谈谈评选的重要意义，之后他们往往会有意无意地提到：“大家工作都很努力，尤其是某某，特别具有敬业精神，在本职岗位上勤勤恳恳，作出了不平凡的成绩……”这样，似乎不再需要选举，某某就被“任命”为“先进工作者”了。在考核中，暗示效应引起的误差是难以避免的。为了防止这种误差，在考核中将管理者或权威人士的发言放在最后，这样他们的讲话就很难起到暗示的作用。
考核实施和结果反馈
1.实施考核过程中的重要问题
在考核过程中，主要的问题是：定性的过程指标难以定量化，凭主观判断，情感因素严重，甘当老好人。
定性指标只有能够转化为定量的数据才能进行考核，所以在实际操作过程中缺少考核信息，就无法转化为数据。这就需要一套工作方法建立多渠道的信息获取方法，来获取这些信息，可以采取的方法有：设置销售督导人员，开展对整个市场的工作抽查。例如，考核零售终端A类店的产品断货率指标，需要销售督导定期在区域内选定一些终端进行抽查。假定抽查了10个A类终端，有2个门店出现断货现象，则断货率为20%，这样就能有效利用这些信息来评定销售人员的工作。实践证明，这种方式是行之有效的。在实际操作中，对销售督导人员提出了很高的素质要求，需要正直、无私、严谨的工作精神，确保信息真实可信。
（1）片面追求绩效考核流程的规范性。在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和人力资源部门往往会进入一个追求完美绩效考核的误区，如追求绩效考核流程的规范性和完整性等。
（2）考核不够严肃，面子现象严重。特别是在定量考核操作中，打分失真的现象比较严重，面子问题普遍存在。从而就不能体现出考核的严肃性。部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面，出现“看人打分”的现象。
以上问题的根本解决需要从以下三个方面着手：
首先，在实施绩效考核前，人力资源部要组织召开动员大会，详细宣导绩效考核的要求和重大意义，让所有人员都明白实施考核的具体办法；特别是销售经理要向本部门场宣讲，与销售人员做好绩效沟通，全力配合绩效考评并争取得到高层领导对实施考核的实际支持。
其次，要考虑根据企业发展的不同阶段，灵活调整绩效考核指标，使绩效考核指标和考核方法更科学、更切合实际，以适合实际工作的考核需要，更好地引导销售人员的工作。
再次，要建立上下级之间良好的沟通机制，在公司内形成“对事先对人”的工作文化。
2.考核结果应用
绩效考核完成以后，很多企业主要有以下现象：
（1）考核流于形式，只用于发奖金，不重视绩效沟通。这样被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样到了下一个考核周期时，并不能实现绩效改善。
（2）有绩效沟通，但是后续工作缺乏持续跟进。
为什么要对销售人员进行考核？很多的企业都认为绩效考核的目的之一就是为了给销售人员发奖金，其实从严格意义上来说，这都不能算做真正的绩效考评，绩效考核的另外一个重要目的就是用来找出销售人员工作中的差距，再制定相应的改进策略，帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变，引导销售人员的工作行为，从而实现公司的营销策略规划。
很多企业都缺少绩效沟通环节的工作，有的企业进行了绩效沟通，也制订了改进计划，但是没有持续跟进指导，仍然还仅仅停留在一个较为初步的阶段，只做着一些表面上的工作，象征性地走走过场，并没有真正地重视，深入地研究、有效地开展绩效沟通和指导工作。
3.销售人员绩效考核的实际操作建议
由于销售人员经常出差在外，很难聚在一起，绩效沟通工作在实际操作中可以这样采取以下方法：
（1）充分利用月度销售会议时间。公司可以制定省部定期召开月度销售会议制度，集中省部区域内所有的人员，在会议中让每个销售人员做工作汇报，省部经理根据绩效评价表，找出销售人员工作中存在的困难和不足之处，给出具体的工作指导，并填写沟通备忘录，以便在下一个月度中持续跟进对照。
（2）日常电话跟进指导。对于省部经理职位的人员，很难与销售总监直接见面，绩效沟通和指导就难以直接进行。可以采取电话沟通。
（3）查看每周工作计划及总结。对于沟通后制订的改进计划，各级销售人员应该积极推进，可以通过每周工作计划及总结的提报和查看，及时发现问题，进行有效指导。
对于中小企业来说，根据企业发展的阶段，基于整体营销策略的要求，合理制定绩效考核指标，同时重视绩效沟通，将绩效考核真正落实到实处，有效引导销售人员的工作行为，成为销售的指挥棒，才能真正建立起实效的绩效考核体系。
4.考核结果反馈
销售人员的绩效考核实施后，销售经理应该将考评结果反馈给销售人员，并从每个考核因素向他们解释绩效考核的结果，指出与标准的差距。然后，销售经理与销售人员一起分析绩效优于或低于标准的原因，为下一期销售目标的设定和规划提供指导。
5.考核反馈的方法
做到考核结果与本人见面，具体方法有以下几点：
（1）通知和说服法。销售主管如实将考核结果告诉被考核人，并指出被考核人的优点和缺点，用实例说明考核结果的正确性，最后鼓励其发扬优点、改掉缺点、再创佳绩。
（2）通知和倾听法。销售主管如实将考核结果（优缺点）告诉被考核人，然后倾听对方意见，相互讨论。
（3）解决问题法。销售主管一般不将考核结果告诉被考核人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，并激励、督促其执行。
6.考核反馈应注意的问题
因为人们不喜欢批评，所以当面指出个人的缺点并不适当。为了达到考核的目的，在防止销售人员的弱点损害企业利益的同时，最大限度地发挥销售人员的优点和特长，考核反馈时应注意以下几点：
（1）试探性的反馈。销售主管可以提出建设性的意见，但最好不要是指令性的。
（2）乐于倾听。销售人员对自己的工作最有经验，对于自己的能力和工作表现方面的不足也最清楚，所以最好让销售人员自己发表意见。销售人员在工作中可能会有一些意见和抱怨，最好能让他们表达出来，否则带着情绪很难完全投入工作。
（3）具体化。对销售人员提出的建议尽量具体，最好能落实到行为层面上。
（4）尊重销售人员。销售主管要尽量对销售人员的意见表现出理解和接受，不要轻易否定他们的人格和价值。
（5）全面反馈。销售主管应明确指出销售人员的优点和缺点，而不能只强调一个方面。
（6）提出建设性的意见。向销售人员提供能解决问题的建议比批评和指责有效得多。
（7）不要过多地强调缺点。过多地强调缺点只会导致销售人员的抵触情绪，使销售人员处于一种自我保护的状态而不愿表达自己的观点。
7.建立绩效考核档案
为了减少在进行绩效考核时的矛盾和摩擦，需要企业建立绩效档案，以记录员工在绩效管理过程中的表现，为绩效考核提供依据和参考。销售经理要为每一名员工建立一份有效的绩效档案，记录销售人员的绩效目标、绩效能力、绩效表现、绩效考核结果以及需要改进的绩效缺陷等。
这个工作做起来可能会耽误经理的一些时间，会比较麻烦一些。但是这个工作又是必须得做的。在批评、处罚、解雇或提升某一名销售人员时，如果没有相应历史材料的记录，就无法让其他的人信服。一旦所采取的措施涉及争议、纠纷的时候，这些记录和档案就成为了有力的证据。没有完备的考核档案或档案记录混乱不清，都有可能给企业带来不必要的麻烦。
总之，绩效评估和考核体系的建立对于公司的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用，还需建立起绩效结果的应用和反馈制度，不要使绩效评价流于形式，真正发挥绩效评价的作用，激发销售人员的竞争活力和创新精神。