大多数销售经理考核销售人员绩效的第一个标准就是销售量，抛开其他因素，销售最多的就是最好的。但是，销售量不能完全说明企业销售人员对企业利润和客户关系贡献的多少。为了使销售量评估更有价值，在实际考评时，一般将销售人员的总销售量按产品、客户或订单规模分类研究，并与产品、客户的分类定额指标相对比。
2.毛利
除了考核销售量外，销售经理应该更多地关心销售人员创造的毛利。毛利是销售人员工作效率的一个更好的考评标准，因为它在某种程度上显示了销售人员销售高利润产品的能力，个人对利润的直接贡献理所当然是考核销售人员绩效的重要标准。
3.订单的数量和订单平均规模
销售人员获得的订单数量和订单平均规模也是销售人员绩效考核的重要标准。这一分析按客户类型划分，更能了解销售人员的客户销售效率。有的销售人员得到了太多的小批量、非盈利的订单，尽管总销售量因为几个大的订单而令人满意。也有的销售人员很难从某些类型的客户得到订单，只能从其他客户那里取得订单来弥补。
4.平均每天访问顾客的次数（日访问率）
销售绩效的一个关键因素是访问客户的数量，销售人员如果不访问客户，就无法销售产品。通常访问次数越多，产品卖得越好。如果某销售人员每天访问三次客户，而合理的企业销售人员日访问客户的平均水平是四次，那么有足够的理由相信，销售人员将日访问率提高到平均水平上，其销售业绩一定会上升。
5.平均访问成功率
访问成功率即收到的订单数与访问次数的比率。作为绩效标准，访问的平均成功率表明销售人员选择和访问潜在客户的能力和成交能力。将平均成功率和日访问率进行结合分析更有意义。如果访问率高于平均水平，但是订单数量低于平均水平，那么可以推断销售人员可能没有在每个客户身上花足够的时间。或者，如果访问率和访问成功率都高于平均水平，而平均订单很小，说明销售人员的销售技能有待提高，应学会如何有效地访问客户。
6.直接销售成本
直接销售成本是销售人员所发生的销售费用之和，如出差费用、其他业务费用、奖酬等。绩效考评的成本标准一般采用销售费用率或者访问费用率。如果销售人员的销售费用率或访问费用率高于平均水平，可能表示该销售人员的工作表现差，或者销售地区缺乏潜力，或者面对的是新的销售区域。平均成功率低的销售人员，通常单位访问成本也高；日访问率低的销售人员，单位访问成本也高。
7.路线效率
路线效率即访问客户的单位平均里程，是出差里程与访问次数的比率。路线效率可以显示销售人员所在地区的客户密度或者衡量出差的效率。如果销售人员服务的市场规模和客户密度都大致相同，那么单位访问里程就是显示路线效率的重要标准，如果销售人员的单位访问里程相差较大，销售经理就应该考虑控制那些较差人员的拜访路线了。
主观绩效标准
在建立客观绩效标准的同时，也要建立主观定性的绩效标准，因为这类标准代表了销售人员的主要活动，并且也是对定量考评结果的解释。在考核定性绩效标准的时候，应当尽可能地把考核人的个人偏见和主观性的影响减少到最低程度。
主观性绩效标准，包括以下几点：
（1）销售技巧标准，包括发现卖点、产品知识、倾听技巧、获得客户参与、克服客户异议、达成交易等。
（2）销售区域管理标准，包括销售计划、销售记录、客户服务、客户信息的收集与跟踪等。
（3）个人特点，包括工作态度、人际关系、团队精神、自我提高等。
有一位销售经理曾说过：“定性考评有助于解释定量考评的结果。比如，如果一名销售人员的销售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同销售人员一起工作，我才能确定引起问题的原因。”因此，主观考核有时可以是销售经理直接与销售人员面谈，面谈的内容可能涉及：该段时间做了多少次客户拜访；客户及潜在客户的名称；拜访的结果；拜访后预期会接到的生意或订单及其总额；何时可接到确切订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况；潜在客户流失的原因；本月无法结案的潜在客户的状况；还有哪些未完成的任务；该销售人员是否按照行动计划工作；如果该销售人员尚未达到目标，是否有迎头赶上的计划；经理能提供什么明确的指导或帮助等。
考核指标设计的误区
1.只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核
由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，很多企业都认为“以结果论英雄”，最常用的一种考核指标就是销量完成率。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视市场基础工作建设，会带来很多的市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重的市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩持续成长的基础。
2.过程指标太多，考核就越全面，没有关键点
很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。于是销售人员整天忙忙碌碌，但是没有工作重点，没有工作关键点。
同时，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，该指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。
3.所有层级人员的考核指标都是一样的
很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，只考核销量完成率，没有体现出高层岗位的销售管理性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。
4.考核指标长期不变，不能体现公司发展阶段的特殊要求，不符合公司的战略要求
企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，同时也不能有效引导销售人员的工作行为。
设计合理的考核指标体系
考核指标设计是否合理直接影响到绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。在实际操作中，要从以下方面考虑，设计合理的考核指标体系。
1.结果性指标和过程性指标相结合
结果性指标主要有：一般考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程性指标的同时，一定要根据市场发展的要求，对工作过程进行考虑。过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新品销售目标完成率、报表上交及时性、实效性等。
2.考虑人员的层次性
在销售系统中，越高级的职位所承担的主要是管理工作，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果，越下级的职位所承担的主要工作则是执行工作，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层次的针对性，真正能够有效引导各个层级销售人员的工作行为。
比如对于经验丰富的销售人员，其考核的重点还要包括指导新销售人员的成效等。而对于新销售人员，考核时则要注意基本的评价指标以及对销售培训的领悟程度等。
3.考虑企业的发展阶段
企业在不同的发展阶段，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时，一定要根据某一时期的策略要求来提炼考核指标。如新产品推广期，就要考核新品推广的效率，包含新品销量的比重、新品铺货率等指标。
4.考核周期
考核周期根据考核对象和考核指标而定。例如，对于营销总监的考核周期可能为半年或1年；对于一线销售人员，考核周期可能采取月度考核为宜。同时，有些指标的数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，根据零售系统的运作规则，很多费用的结算需要很长的时间，所以在考核费用率指标时，往往以年度考核为主。
最后，同时将各种考核指标详细说明考核标准，同时对每项考核指标附以不同的权重，形成考核表。
销售人员工作绩效考核标准
1.市场推广能力（市场拓展、产品推广的能力，以及市场的可接受程度）（15分）
（1）在市场拓展、产品推广中工作能力强，市场的可接受程度高。
（2）在市场拓展、产品推广中工作能力较强，市场的可接受程度较高。
（3）在市场拓展、产品推广中工作能力一般，市场的可接受程度一般。
（4）在市场拓展、产品推广中工作能力较弱，市场的可接受程度较低。
（5）在市场拓展、产品推广中工作能力弱，市场的可接受程度低。
2.分析问题能力（获取相关信息，将显著相关事实从大量不相关事实中区分出来，辨明事情的内在关系，并得出实用性解决办法的能力）（15分）
（1）分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职工作中应用程度高。
（2）分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本职工作中应用程度较高。
（3）分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本职工作中应用程度一般。
（4）分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本职工作中应用程度较低。
（5）分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职工作中应用程度低。
3.人际关系能力（在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力，客户需要的敏感程度）（15分）
（1）在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力强，能清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度高。
（2）在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力较强，能较清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度较高。
（3）在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力一般，能一般清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度一般。
（4）在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力较差，较不清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度较低。
（5）在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力差，难以清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度低。
4.工作计划能力（进行预测、确定目标、制定战略和行动方案、编制预算、制作日程安排表、制定和描绘工作程序的能力，以及计划履行的可接受程度）（10分）
（1）工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力强，计划履行的可接受程度高。
（2）工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较强，计划履行的可接受程度较高。
（3）工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力一般，计划履行的可接受程度一般。
（4）工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较差，计划履行的可接受程度较低。
（5）工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力差，计划履行的可接受程度低。
5.信息沟通能力（以一种清晰、具有说服力的方式告诉他人某种想法的能力，倾听并清楚地理解其他人观点的能力）（10分）
（1）与他人进行信息沟通的主动性强，愿意接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果好。
（2）与他人进行信息沟通的主动性较强，较愿意接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果较好。
（3）与他人进行信息沟通的主动性一般，一般接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果一般。
（4）与他人进行信息沟通的主动性较差，较少接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果较差。
（5）与他人进行信息沟通的主动性差，难以接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果差。
6.协作信任能力（在完成任务和同事认可方面的可信任程度，以及工作协作精神、工作态度和敬业程度等）（10分）
（1）工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业程度和信任度高。
（2）工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业程度和信任度较高。
（3）工作态度一般，与他人的协作能力一般，敬业程度和信任度一般。
（4）工作态度较不认真，与他人协作能力较差，敬业程度和信任度较低。
（5）工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程度和信任度低。
7.规定执行能力（服从性、总体出勤率，主动执行公司各项规定的情况，以及维护公司的利益和形象程度）（10分）
（1）公司各项规定的执行情况好，服从主管上级的工作安排；一切从公司利益出发，主动维护公司利益和形象，主动参与公司各项活动。
（2）公司各项规定的执行情况较好，较为服从主管上级的工作安排；自觉维护公司利益和形象，积极参与公司各项活动。
（3）公司各项规定的执行情况一般，一般服从主管上级的工作安排，维护公司利益和形象，参与公司各项活动。
（4）公司各项规定的执行情况较差，较不服从主管上级的工作安排，从事有损公司利益和形象的活动，偶尔参与公司各项活动。
（5）公司各项规定的执行情况差，不服从主管上级的工作安排，经常从事有损公司利益和形象的活动，不参与公司各项活动。
8.学习能力（学习产品专业知识、行业营销技能的能力，以及运用知识的可接受程度）（5分）
（1）学习产品专业知识、行业营销技能的能力强，在本职工作中运用知识的可接受程度高。
（2）学习产品专业知识、行业营销技能的能力较强，在本职工作中运用知识的可接受程度较高。
（3）学习产品专业知识、行业营销技能的能力一般，在本职工作中运用知识的可接受程度一般。
（4）学习产品专业知识、行业营销技能的能力较弱，在本职工作中运用知识的可接受程度较低。
（5）学习产品专业知识、行业营销技能的能力弱，在本职工作中运用知识的可接受程度低。
9.保密意识（保守公司商业秘密、技术秘密的能力）（5分）
（1）从不向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料（非工作需要，下同）离开公司，对公司信息保密问题认识清楚，执行效果好。
（2）不向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料（非工作需要，下同）离开公司，对公司信息保密问题认识较清楚，执行效果较好。
（3）一般不向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料（非工作需要，下同）离开公司，对公司信息保密问题认识一般清楚，执行效果一般。
（4）无意识向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料（非工作需要，下同）离开公司，对公司信息保密问题认识不太清楚，执行效果较差。
（5）向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料（非工作需要，下同）离开公司，对公司信息保密问题认识不清楚，执行效果差。
10.客户资料（对客户资料收集、整理、分析的能力）（5分）