在培训之前，你可以对培训课程的内容进行评估，看看在态度、知识、技能上是否能很好地平衡。如某家公司，其销售经理对为期3天的培训确定的分配如下：
（1）产品知识：25％。
（2）态度和自我意识：10％。
（3）推销技巧：25％。
（4）角色扮演：21％。
（5）购买者行为：5％。
（6）分组讨论：9％。
（7）公司政策目标：5％。
此培训课程内容的安排体现了态度、知识、技能的结合。
总之，培训的内容五花八门。企业自身情况不同，培训内容也各异。一些企业还注意加强销售人员在经济学、社会学等相关学科的修养，力图多侧面、全方位地塑造富于创造力与开拓性的销售人员。因此在筹划培训内容时，最重要的是要因地制宜、因人施教，保证内容的针对性。
确定培训的时间和地点
1.确定培训时间
培训时间可长可短并无定律。通常会从以下六个方面考虑确定：其一是产品的性质，产品性质复杂，培训时间也较长，反之则较短；其二是市场情况，主要考虑竞争的激烈程度和企业自身与竞争对手的力量对比；其三是销售人员素质状况；其四是要求的销售技巧，技巧复杂高深，则掌握它的时间相应要长；其五是管理的要求，一个要求严格的企业不会敷衍了事；其六是采取的培训方法。视听教材及多媒体的运用可以在不长的时间里收到预想的结果。
2.确定培训地点
培训地点的确定往往要和培训方法相结合。脱产式的培训要集中受训人员到指定的地点进行，这样显得更正规，培训工作的实施也更彻底；不脱产式的培训可以分散进行。销售人员一面受训一面工作，便于洞察实际市场情形和顾客需要。但培训地点确定后，要及时通知培训教师和受训人员。
规模较大的公司，在培训人数较多的情况下，应该有适应的培训地点，有可与业务隔绝的教室，便于学员安心听课或研讨。国外有些著名的大公司还有自己的设施完善的培训基地。如美国的麦当劳公司有自己的大学，日本松下公司有自己的商学院。相反，有些企业在培训上流于形式，把业务室做课堂，学员们边听课边打电话或谈生意，进进出出，像个茶馆。大多数小企业没有良好的条件，甚至可能拿不出一个房间当教室，培训人数也少。在这种情况下，可以搞非正式培训，在办公室或销售现场进行，这种方式针对性强，也可以因人施教。
选择培训形式
1.课堂培训
课堂培训是应用最广泛的一种培训方式，课堂培训本身能有效地传授一定类型的信息，特别是产品信息或行业知识。这种培训方法使企业能够以最直接的方式传授给受训者以信息，并且在相对较短的时间内传授大量的知识。在课堂上还可以采用电化教学等教学手段，帮助受训者理解培训内容。
当然，这种方式也有很多不足。首先，由于是单项沟通，受训者容易产生厌倦。其次，受训者通常对听到的内容保持很少的记忆，影响培训效果。再次，讲授者无法顾及受训者的个体差异，不能因材施教。
2.现场培训
现场培训就是让员工在工作现场边工作、边学习。这种方式省去了专门的培训场所和设备，受训者可以兼顾工作和学习。而且，有的培训必须在现场进行，由有经验的相关人员现身说法，所以这种方式被企业广泛采用。
现场培训的内容主要有以下几项：企业概况（包括企业历史和现状）、企业文化、企业行为规范、企业规章制度、产品知识、从事销售工作所应具备的专业技能、管理实务、思想道德等。
现场培训的对象主要有以下几类：一是从学校毕业的新员工，这类人员具备系统的专业知识，但他们不具备具体的产品知识，也可能不具备相关技能，不熟悉相关管理实务；二是有相关经验的新聘人员，虽然他们从事过与销售有关的工作，但由于不同企业产品存在差异，仍需要先对产品进行熟悉；三是有工作经历，但原先从事的工作与销售工作完全不同的员工；四是需要改善销售绩效的员工，这时培训的前提是员工要改进的项目适合于现场培训。
3.上岗培训
这是一种在工作岗位中对销售人员进行培训的方式。新招聘的销售人员在接受一定的课堂培训后，可安排其在工作岗位上由有经验的推销人员带几周，然后再让其独立工作。这种方法能够使受训者很快地熟悉业务，效果比较理想。但是这种方式一定要有实际经验的人员直接参与和指导，否则容易流于形式。
4.会议培训
这种方式是由企业聘请专家针对某一专题进行演讲，演讲结束后专家与受训者进行自由讨论。在这种讨论会上，围绕着某一专题主持人和受训人员进行双向沟通，达到交流思想、学识和经验的目的。这种方式适用于学习过基本理论、需要对某些问题进行深入研究的受训者。
5.模拟培训
这是一种使受训者亲自参与并使之有一定实战感受的培训方式。模拟培训有很多种方法，有角色扮演法、业务模拟法、实例研究法等。这种方法比较直观，培训的内容易被受训者接受。
§§§第五节培训实施和反馈
培训实施
从管理者的角度来看，培训工作的实施实际上就是管理与控制计划执行情况的过程。因此，实施的人员是否尽职尽责、各尽所能，直接关系到计划执行的效率与效果。在施教的过程中，培训人员灵活把握、随机应变，针对受训人员的情况展开教学工作。对参加培训的受训人员也有相应的要求。受训人员对于所任工作富有兴趣并有完成任务的能力；受训人员有学习的愿望，即其个人希望在受训过程中获得所需的知识与技能；受训人员还应有学以致用的精神而不至于使培训努力付之东流。
培训的实施应遵循循序渐进的原则，使计划内容与受训人员的需求相配合，重复或脱节都会使受训人员的兴趣锐减或引起知识的混淆。这一问题可以从三个方面给予注意：
（1）新人的培训也可称之为最初培训，着重在使受训人员获得推销工作所需的基本知识与销售技巧。
（2）在企业成长或产品线发生变更后，销售人员的知识有待更新，或销售人员由一地调往另一地，需要了解新市场的情况，或者企业的生产程序及组织结构有了变化，依据上述情况展开督导培训。
（3）在顾客投诉增加或销售人员一般效力下降时，应举办所谓的复习培训，使销售人员获得复习推销技巧或讨论的机会，即引导销售人员循着正当途径努力学习，并在发生严重问题时，立即矫正所有不符合希望的行为。
销售培训的效果评估
作为销售经理，对销售人员的培训效果必须要进行评估。评估通常在培训之后进行，可让学员填写培训评估表，对培训内容、培训讲师、培训管理及培训效果等作出具体评价。在培训进行完一段时间内，销售经理可观察了解学员的实际工作技能是否有所改进和提高，针对个别人员可单独进行接触和辅导。
事实上，100％准确地评价一次培训的效果是不可能的，因为你没有一个真正有效的标准。目前大家普遍采取的是，由销售人员在培训结束时，给本次培训打分。有些评估表是有偏向性的，它只设了“不好”、“一般”、“较好”、“很好”四个选择，显然有过高评估的倾向。在每个评估项目上，都采用这四个顺序排列，这很容易让人产生惯性思维，如果你在第一个评估项目上选“很好”，第二个也是“很好”，第三个项目你就不会选择“不好”。
一般调查表使用7级评估，避免了那些“很好”、“很不好”之类的让受训者明显不易“下手”的选项。另外，每项的评分顺序不一样，避免惯性思维。
在销售培训评估的时间上，到底什么时间最适宜呢？一次销售培训的效果取决于销售人员在结束时的主观感受，如果销售人员当时感受就不好，那么他就很难对本次销售培训有过高的评价了。
此外，从销售培训作为公司销售管理的长期战略和持续行为来看，评估的意义在于，不断吸取经验，形成一套行之有效的销售培训管理方法，销售经理必须为此付出精力，进行跟踪评估，就是一个对销售培训效果的好办法。跟踪调查就是在培训结束实际工作了一段时间后，再让销售人员谈谈对该次培训在实际工作中是否收益，跟踪调查可在3个月后进行。
受训总结和改善行动方案
在一般的销售培训中，培训师会组织大家讨论，要求将传授的知识技能与自己的经验进行比照，让大家列出自己的成功之处和需改善之处，并提出具体的改善措施。但这仅是纸上谈兵，培训讲师离开公司后，就再也没有人过问，这就失去了一次利用培训督促销售人员提升技能的机会。
销售经理可以在培训结束后，利用当天晚上或第二天上午，组织销售人员对培训中的内容再进行讨论，要求他们写出个人的总结和具体改善措施，对采取的改善措施标明实施和达到目标的时间。销售经理应清楚地告诉他们，在3个月后还得就他们的培训总结，再作一次培训后的技能提升评估。
一些销售人员在培训时，对培训内容的确深有感触，但一到实际工作中，又会把这些指导抛之脑后。受训总结和改善行动方案能使他们把培训中的知识技能应用到销售中去，从而大大提高销售培训的投资收益。