大部分企业都有自己相对完善的组织结构，都有自己的销售部与市场部，不同的职能预期、不同的职责权限、不同的实践情况。然而，在许多企业中，市场部与销售部之间，一方面，两者互相依赖，联系密切；另一方面，两者互相制约，矛盾重重。在实际工作中，两者往往职责不清、各自为政，不能协同作战。本来是1+1≥2的事情，结果却搞成1+1<2。因此，加强两部门间的沟通协作显得尤为重要，作为销售经理不要局限于部门的成见，要打破官僚主义，一切以市场为导向，以事情本身为基本点，要利用自己的所长，敢于承担责任，敢于大胆做事，做大事。
§§§第一节市场部与销售部协作问题的表现
1.两个部门对是否应该分离有分歧
应该说，这是市场部与销售部产生协作问题的起源，至今还有众多的国内企业没有划分市场部和销售部，另外还有很多的企业正在分离或者分离后不久，可以说分离前的整合工作没有做好，就必然会面临分离后两个部门在协作上产生问题。
市场部和销售部的分离，往往是从销售部中分离出来，将原先属于销售部的职能、权利划分出来单独组成市场部，因此销售部总会认为不应该分离，它们认为不分也能做好该做的工作，分离反而将事情搞复杂了；带着这种情绪，他们对组建的市场部一直带着敌视的态度，从而使两个部门之间的协作问题从市场部成立开始就存在，这种现象在国内企业之中普遍存在，包括部分规模较大的公司。
2.两个部门对在企业中的地位有分歧
企业自市场部和销售部分离后就一直在争论：到底哪个部门更重要？在国内企业的发展过程中，销售部一开始就存在，而市场部往往是后来才设立的，因此挑起这个问题争论的基本上都是销售部，很自然，这是对其原有权力的一种分化，那么分清谁的地位更重要，将有助于获得更多或者维持原有的权力。这是贯穿于两个部门之间协作问题的核心因素，其他因素大都是由此延伸而来。
销售部的理由很充分，企业的江山可以说是销售部打下的，自然销售部应该占据更加重要的地位，销售部在企业决策中应该更有决定权；而市场部也有理有据，市场环境变了，企业要有更大的发展，就必须要由市场部作出更准确的战略规划和更专业的市场推广，这关系着企业的存亡，当然市场部的地位更重要。这个问题要争论清楚是不可能的，但从实际中来看，就造成两个部门在配合上相互抵触，在企业的运作过程中，不断伴随着这种争吵声，往往需要老总出面解决一些具体的冲突。
3.两个部门对人员的薪酬待遇有分歧
一般而言，市场部人员的基本工资高于销售人员，而销售部人员的总体收入高于市场部人员，因此这个问题在很多企业成了两头不讨好的难题。市场部人员认为他们的总体收入不如销售部人员，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，积极性提不起来；而销售人员认为市场部人员的基本工资高于他们，从一开始就不公平，他们的总体收入较高是全靠自己努力干出来的，完全是应该的，相反还应该增加基本工资水平。
很多企业对这个问题特别苦恼，因为这两种类型的人员在薪酬上的标准是不同的。市场部人员的薪酬往往是按照人才市场的标准，如果薪水不高就无法招聘到高素质的市场人员；而销售部人员的薪酬标准往往是企业自行制定的，采取的是高提成或奖金形式，很难形成统一。因此这些心理因素就成了隐藏在各部门协作之中的“暗礁”，往往工作效率不高还很难找到原因。
4.两个部门对承担的责任（压力）大小有分歧
销售部认为他们承担的责任和压力更大，因为他们的收入跟销售指标直接挂钩，变动部分的比例很大，卖一件货得一份收入，如果无法达成销售指标，除了收入减少之外，还面临被辞退的风险，不像市场部人员干好干坏都能拿到一份稳定的薪水。
而市场部则认为他们承担的责任和压力更大，因为他们要负责为决策层提供正确的战略规划，要直接调配使用企业大量的资源（如广告费），这些都是直接关系企业生存的大事，万一处理不好就会给企业造成致命打击，因此他们做事都是如履薄冰，丝毫不敢松懈，这种压力不是销售部人员能够体会的。
造成这种差异，是由于两个部门看问题的角度不同，销售部的认识来自自身天天奔波在外的直接感受，而市场部的认识则来自部门在企业中的重要性，但实践中这种差异被放大了，成为造成部门协作问题的另一层心理因素。
5.两个部门对考核指标有分歧
销售部的考核指标是销售人员引以为豪的重要标准，他们的指标都是非常“硬”的参数，比如销售量、销售额、回款额等，他们甚至认为对公司最重要的指标都压在了他们身上，因此对公司贡献最大的是他们。在这点上他们认为市场部很轻松。
市场部由于并不直接参与产品的销售，在一些环节上无法直接掌控，因此企业往往感觉很难给他们设定定量的考核指标，而定性的指标又显得难以客观评价，如积极性、合作性、服务质量等，最多加上品牌知名度这类难以衡量的指标，这种情况造成销售部门认为不公平，市场部在没有压力下的工作成效有限，对销售部的实际工作支持不大。
6.两个部门对了解市场的程度有分歧
这个问题也是市场部和销售部之间的争论重点，其尖锐之处在于销售部认为市场部所作的市场研究只是“花架子”，他们只知道坐在屋子里研究一堆数据，对市场中实际发生的事情根本没有感觉，所以他们所作的结论也是没有多大价值的。
在这个问题上，市场部坚持任何结论都必须要由可靠的数据提供支持，同时他们认为自己可以运用一套专业的分析工具从一堆杂乱的数据中作出可靠的结论，销售部的指责是没有道理的，他们只是完全凭感觉做的结论，必须要经过数据的验证才可靠。这个争论集中反映在营销推广的方案制定上。
7.两个部门对应该承担多少职能有分歧
这个问题涉及权力分配，在各个企业中的具体处理不同。一般而言，销售部总是希望能够获得更多的职能，包括广告投放、促销、推广活动、策略规划等，其理由一是可以对销售部提供更加直接的支持，提高对市场的反应速度；二是尽量减少部门间的协作环节，提高工作效率。而市场部则更多的是从规范化和专业化的角度出发，要求掌控战略规划、品牌管理、广告促销、市场研究等职能，其理由一是市场部具有非常专业的人员，可以运用专业的分析方法作出科学的结论；二是市场部可以从全局的角度进行研究，有利于做到对资源的整合，这些都是销售人员单纯凭感觉无法做到的，他们应该需要市场部提供更多的专业支持。
8.两个部门对应该使用多少费用有分歧
这个问题牵扯到在资源分配上集权和分权的比重，严格来讲不是这两个部门之间的分配，而是企业总部和分支机构之间的权力分配，但实际运作中往往直接表现于市场部和销售部的争端。其争论的焦点在于，若由市场部使用的费用过多，一是对市场部的专业能力和人员配置提出了更高的要求，往往无法满足；二是削弱了销售一线对市场的反应速度和对区域推广的针对性，不利于把握机会。此外，若由销售部使用的费用过多，一是在专业性上有较大欠缺，不利于资金使用的效率；二则是降低了企业整体推广的实力，在资源上无法进行整合。
在实际运作中上述情况都存在，由市场部主导费用使用的企业，要求所有的推广方案都要由市场部制定或者审核，费用计入销售部各分支机构，其问题在于市场部的方案往往得不到销售部的支持，无法有效执行下去；而由销售部主导费用使用的企业，所有区域推广方案都由分支机构自行制定，然后交由销售部审核并备案，其问题在于市场部对销售部分支机构的推广活动不清楚，在制定整体推广活动时往往与区域推广活动重叠，造成资源浪费，也无法与区域推广形成整合之势。
9.两个部门对推广活动的成效有分歧
销售部总是认为市场部策划的推广方案根本不符合市场的实际情况，对销售的增长作用不大，尤其是渠道促销活动，比如在礼品的选择上，市场部选择的品种往往得不到经销商和批发商的青睐，使促销效果大打折扣，从而要求将推广方案交给他们自己制定。
市场部则认为销售部各分支机构总是从各自的区域来考虑，他们只对提高销售量感兴趣，而对提高铺货率、品牌知名度、建立分销网络等都不大重视，不利于市场基础的建设，因此市场部策划的推广方案是考虑了综合因素而出台的，将更有利于企业的长远发展。
10.两个部门对工作方式有分歧
销售部的工作方式主要是以和客户的沟通为主，直接面临市场，对市场环境有最切身的感受；市场部的工作方式则是以分析为主，通过对大量数据的收集、整理和分析，从中发现最本质的原因，并提出可靠的结论。
销售部认为市场部的工作方式过分注重了数据，而忽略了市场本身，所作的都是与销售没有直接关系的事，只会坐在办公室里搞出一些不实用的报表，不断给销售部人员带来麻烦；市场部认为销售部过分依赖了直觉，得出的结论不可靠，而且工作的方式不规范。这种分歧反映在双方对彼此的工作都无法互相认同，在执行上缺乏配合。
§§§第二节影响市场部与销售部协作的因素
1.企业文化的因素
这是影响市场部与销售部之间协作的一个关键因素，它是潜移默化形成的，企业在由小到大的过程中，都会自然形成特定的企业文化，并深入到每个部门和员工的意识中，而“销售部重于市场部”的意识，就是大部分国内企业在发展过程中形成的文化，包括一些大型的企业。
这些企业在发展初期没有庞大的组织机构，其核心部门就是销售部，企业的生存和发展全都依赖于销售部门将产品顺利地销售出去并收回货款，长此以往销售部门就建立了在企业中的核心地位，销售人员的收入最高，说话的分量也最重。
而随着企业规模的膨胀，销售部门无法承担更多的职能，市场部门的组建逐渐成为必然，此时就正是两个部门之间产生矛盾的起点，因为销售部的职能和权力受到了削弱。例如，国内一家著名食品企业在营业额达到六七亿元时才组建市场部，刚成立时受到了销售部的极大排斥，协作问题的产生大都基于这种情绪上的抵触。
2.企业战略的因素
很多企业在战略上没有对市场部和销售部的地位进行合理的定位，尽管在形式上划分了两个部门，但企业的管理重心并没有确定，两个部门不明确企业的整体运作思想，只是一味地争夺企业的资源和说话权，因此在企业内部造成了一定程度的混乱，相互之间的协作问题层出不穷，扯皮现象成为企业内部运作的常态，极大地降低了企业的运营效率。
3.领导意识的因素