在著名家电企业的A分公司曾发生过这样的事情，李经理调到A分公司后有针对性地推行了一些管理措施。A分公司的员工黄某、金某对新政颇有不满，开始的时候只是在公司内部制造谣言，看李经理没有理睬，便联名写了一封投诉信通过邮件的形式发给了总部领导。在投诉信中罗列了李经理的十大罪状，总部接到投诉信后立即派出了调查小组，经过1周时间的调查确认该投诉信的内容90%都属于杜撰，也掌握了黄某和金某制造投诉事件的真相，1周之后公司公布了对黄某、金某的处罚，让其对李经理进行公开道歉并将两人从公司开除。
要想上司信任你，你必须先信任他们。一旦你和他们建立了双向信任，不管在什么样的战场上，你的队伍都会拥有无与伦比的竞争优势。跟上司作对，特别是在公共场合下，等于放弃建议权。相反，学会私下向上司质疑，将使你的想法进入决策层，免去权力之争。私下批评加上公开支持将确保你的想法得到同事、上司和整个公司的支持。
（2）不要抱怨要建议。很多人抱怨自己业绩不佳，是因为上司没有远见；是因为上司不肯授权；因为任务分配不合理；因为资源配备不合理；因为上司之间相互拉帮结派，使得自己无所适从。如果不幸遇到这样的环境，而又不愿无所事事，大概只有一走了之。逃避是弱者的归宿，如果你不想成为弱者就要学会“管理上司”，在向着组织目标的方向进发时，实现自己的目标，并在此过程中领导你的上司，帮助他实现自身目标并成为卓越的上司。
例如，在某公司4月的销售例会上，首先由各省级经理对上月的工作进行总结，其次是对下月目标进行有效分解，最后讨论各市场存在的主要问题。其中一省区陈经理在说到自身市场存在的问题时，从总部对市场管控的措施乏力致使邻省串货到本区域开始，陈述了总部广告效果差、投放少，促销品单一数量少，导够自愿匮乏等，半个小时过去了陈经理还在痛陈市场存在的问题都是总部的原因，好像自身没有什么事。这时主管陈经理的上司脸上一阵比一阵难看，而陈经理还在不停地述说中，虽然陈经理说的事情都是客观存在的，但他没有发现越来越亮的“红灯”，第二天陈经理就得到了免职的通知。
销售经理们在反映市场客观问题的时候，最好的办法是针对每一个问题给出自己的解决建议，给上司去决策，做上司最过瘾的地方就在于决策。
“管理上司”是一个双赢的活动，营销经理只有在掌握上司的行为方式和各阶段不同的关注点时，才能有的放矢地进行“管理上司”的活动。要创造“管理上司”的双赢，就要警惕管理过程中出现的那一盏盏红灯，严格遵循“绿灯行，红灯停”的行走规则，你将以最快的速度到达目标的彼岸。
§§§第二节向上司请示汇报的程序和要点
请示与汇报的基本态度
1.尊重而不吹捧
作为下属，一定要充分尊重上司，在各方面维护上司的权威，支持上司的工作，这也是下属的本分。首先，对上司工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时上司处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。
2.请示而不依赖
一般说来，作为销售部门的经理在自己职权范围内大胆负责，并进行创造性工作，是值得倡导的，也是为上司所欢迎的。销售经理不能事事请示，遇事没有主见，大小事不能作主。这样会让上司觉得办事不力。需要请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。
3.主动而不越权
对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯诺诺，四平八稳。在处理同上司的关系上要克服两种错误认识：一是上司说怎么样就怎么样，让干什么就干什么，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对上司的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，下属的积极主动、大胆负责是有条件的，要有利于维护上司的权威，维护团体内部的团结，在某些工作上不能擅自超越自己的职权。
向上司请示汇报的程序
1.仔细聆听上司的命令
如果上司给销售部门下达任务，销售经理一定要用最简洁有效的方式明白上司的意图和工作的重点。此时不妨利用传统的5W2H的方法来快速纪录工作要点，即弄清楚该命令的时间（when）、地点（where）、执行者（who）、为了什么目的（why）、需要做什么工作（what）、怎么样去做（how）、需要多少工作量（howmany）。在上司下达完命令之后，立即将自己的记录进行整理，再次简明扼要地向上司复述一遍，看是否还有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请上司加以确认。如果上司认可了，那么销售经理就可以进入下一个环节。
2.与上司探讨目标的可行性
上司在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的解决方案，他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以便在宏观上把握工作的进展。所以，作为下属的销售经理，在接受命令之后，应该积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉上司初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请上司协调别的部门加以解决。
3.拟订详细的工作计划
在明确工作目标并和上司就该工作的可行性进行讨论之后，应该尽快拟订一份工作计划，再次交与上司审批。在该工作计划中，应该详细阐述行动方案与步骤，尤其是工作时间进度要给出明确的时间表，以便于上司进行监控。
4.在工作进行之中随时向上司汇报
在工作的进行和执行过程中，应该留意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，都应该及时向你的上司汇报，让上司知道你现在在干什么，取得了什么成效，并及时听取上司的意见和建议。
5.在工作完成后及时总结汇报
在工作完成之后，应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次的工作中改进提高。同时，不要忘记在总结报告中提及上司的正确指导和下属的辛勤工作。至此，一项工作的请示与汇报才算基本结束。
千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是销售经理和上司进行沟通的主要渠道。
虚心接受上司批评
在受到上司批评时，应把握以下几条原则。
1.认真对待批评
上司一般不会把批评、责训别人当成自己的乐趣。既然批评，尤其是训斥容易伤和气，那么他在提出批评时一般是比较谨慎的。而一旦批评了别人，就有一个权威问题和尊严问题。如果把批评当耳旁风，我行我素，其效果也许比当面顶撞更糟。因为，这样会让上司面子尽失。
2.对批评不要不服气和牢骚满腹
批评有批评的道理，即使错误的批评也有其可接受的地方。聪明的下属应该学会“利用”批评。上司的错误批评，只要处理得当，有时会变成有利因素。但是，如果不服气，发牢骚，那么，这种做法产生的负效应将会让双方的感情距离拉大，关系恶化。
3.切勿当面顶撞
当然，公开场合受到不公正的批评、不应该的指责，会给自己难堪。可以一方面私下耐心做些解释，另一方面用行动证明自己，当面顶撞是最不明智的做法。如果能在上司发其威风时给足他面子，起码能说明你大气、大度、理智、成熟。只要这上司不是存心找茬，冷静下来他一定会反思，一定会给他留下深刻而难于磨灭的印象，他的心里一定会有歉疚之情。
4.不要把批评看得太重
一两次受到批评并不代表自己就没前途了，更没必要觉得一切都完了。如果受到一两次批评就一蹶不振，打不起精神，这样会让上司看不起，今后也就得不到上司的信任和提拔了。
5.受到批评不要过多解释
受到上级批评时，反复纠缠、争辩是没有必要的。那么，确有冤情，确有误解怎么办？可找一两次机会表白，但应点到为止。即使上司没有为你“平反昭雪”，也用不着纠缠不休。这种斤斤计较型的部下，是很让上司头疼的。如果你的目的仅仅是为了不受批评，当然可以“寸土必争”、“寸理不让”。可是，一个把上司搞得筋疲力尽的人，又谈何晋升呢？
准确领会上司的意图
一切工作都是从接受上级指示和命令开始的。上司要委派工作时，应立即停下自己手中的工作，准备记录。在上司布置任务时，切勿打断上司的话，应该边听边总结要点，要充分理解指示的内容，明确完成工作的期限和主次顺序。
如果上司作出的决策确实与你的思路大相径庭，那也不妨首先执行这个决策，然后私下里找上司交流一下，提出你的看法，通过交流弄清上司作出此等决策的意图。这样，你才能知道在实际工作中，通过何种途径更好地完成任务。
不过无条件执行并不表示不能没有个人看法，但是上司出于对全局的考虑所做的决策一定有他的道理，千万不要干出彻底否定上司决策的事儿。对上司的决策应在实行的过程中思考其目的，把握好加入个人意见的分寸，进而达到预期的工作效果。
§§§第三节销售经理如何写好工作计划
工作计划的作用
计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，有较强的约束和督促作用。
总的来说，工作计划具有如下作用：
（1）工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
（2）工作计划是提高工作效率的有效手段。
（3）工作计划是走向积极式工作的起点。
（4）工作计划能力是干部管理水平的体现。
一般来讲，工作计划有两种形式：消极式的工作计划（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）和积极式的工作计划（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误）。
当然，作为销售经理一定要做好积极的工作计划，重视管理中的事前预防，尽量不要等到事情发生了再去救火。
写好工作计划的要求
（1）工作计划不是写出来的，而是做出来的。
（2）计划的内容远比形式重要。要拒绝华丽的辞藻，欢迎实实在在的内容。
（3）工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。
（4）简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。
制订工作计划的步骤
（1）根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。
（2）根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。
（3）根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。
（4）计划草案制订后，应交相关联的人员讨论。
（5）在实践中进一步修订、补充和完善计划。
工作计划的表现形式
（1）条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。
（2）表格形式：简单的计划多采用表格形式。
（3）文件形式：时限长的计划多采用文件形式。
工作计划的一般格式
1.标题
一般来说，计划的标题，有四种成分：计划单位名称、计划时限、计划内容摘要、计划名称。
（1）计划单位名称，要用规范的称呼。
（2）计划时限，要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。
（3）计划内容，摘要，要标明计划所针对的问题。
（4）计划名称要根据计划的实际，确切地使用名称。
如所订计划还需要讨论定稿或经上级批准，就应该在标题的后面或下方用括号加注“草案”、“初稿”或“讨论稿”字样。如果是个人计划，则不必在标题中写上名字，而须在正文右下方的日期之上具名。
2.正文
（1）情况分析（制订计划的根据）。制订计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制订这个计划的。
（2）工作目标、任务和要求（做什么）。这是计划的灵魂。计划就是为了完成一定任务而制订的。目标是计划产生的导因，也是计划奋斗方向。因此，计划应根据需要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。
（3）工作的方法、步骤和措施（怎样做）。在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作任务的完成。
写好工作计划四大要素
1.工作内容：做什么（what）——工作目标、任务
计划应规定在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。
2.工作方法：怎么做（how）——采取措施、策略
要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。
总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟订解决问题的方法。
3.工作分工：谁来做（who）——工作负责
这里指的是执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，制订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪些是重点，哪些是一般，也应该明确。
在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内、一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。
4.工作进度：什么时间做（when）——完成期限
工作计划的有效执行
销售经理编制计划要求胸怀全局，计划目标要科学、先进，是跳起来能够摘到的桃子，如果不用跳轻易便可摘到，既不利于企业的发展，也不利于调动销售人员的积极性；反过来，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那么，这样的营销计划便具有虚假欺骗性，不完全具有可操作性。
工作计划要有实现计划的具体保障措施和出现“意外”的补救措施。没有实现计划的具体保障措施和补救措施，只是纸上的计划，再完善也只是一个“画饼”。因此，销售经理的工作计划要具有可执行性，就必须要符合以下原则：
（1）对上负责的原则。要坚决执行上级的指示精神，服从全局利益，反对本位主义。
（2）切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准。
（3）集思广益的原则。广泛听取意见、博采众长，众人参与，反对主观臆断。
（4）突出重点的原则。分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。
（5）防患于未然的原则。写明相关保护或者防备的措施。