书城管理销售团队管理
1854900000050

第50章 销售渠道策略(6)

★(1)企业把产品交给经销商,由经销商一级一级地营销下去,由于网络不健全、渠道不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因,经销商无法将产品营销到厂家所希望的目标市场上,结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面,消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐意买。

(2)产品进入零售店后,摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等,这些终端工作经销商往往做不到位,影响终端销售力。

(3)厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行,其结果是厂家的促销力度越来越大,但促销的效果越来越差。

(4)厂家与经销商的利益矛盾,使得厂家无法确保一个稳定的市场,经销商无序经营,窜货、降价倾销现象屡禁不绝。

(5)厂家调动经销商积极性的成本越来越大,导致厂家无利经营,如此等等。★

实践证明,这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病,成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使自身的产品能够及时、准确而迅速地,通过各种渠道环节到达零售终端,提高产品市场展露度,使消费者买得到;另一方面,在终端市场进行各种各样的促销活动,提高产品的出样率,激发消费者的购买欲,使消费者乐意买。

此外,在渠道运作中的另一个创新的趋势是渠道关系互动化。这里同样分两种情况:一种是对消费者而言,随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套,网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。而网络营销的最大特性就是互动,制造商与消费者的互动,最大限度地使供需

关系得到协调。另一种情况是厂家与商家的互动,利用互联网技术使销售活动电子化,在供货、配送等环节提高效率和准确性。

3.渠道终端:直面消费者与零售商

这里分两种情况:一种是直接面对消费者的情况,由于生活要求不断提高,消费需求千差万别,消费将进入个性化时代,所谓“一对一营销”、 “定制营销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况,顺应消费个性化的需要,零售业态将更加丰富,诸如特色商店(集中经营特定的商品)、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现,形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。

在渠道终端的渠道商品也体现了多样化的趋势。这是相对于购买要求专业化而言的。几年前,除了专业的电信门市外,没人敢在别的地方购买手机,大家电也未进入超市,但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡,也随着更多的品牌被认可,消费者对购买专业化要求逐渐降低,更多的商品将进入更多的零售场所,使渠道所承载的商品更加多样。事实上,海尔经过渠道调整后,要求零售商大、小家电一起卖,这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售商增加了商品的多样化。

4.渠道建设:由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。

在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营,实现厂家对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。

厂家与经销商合作的形式很多,可包括以下几项。

★(1)联合促销。厂家与经销商共同进行促销,如合作广告——经销商发布广告,厂家给予一定金额的补贴(从货款中扣除或凭单据报销);陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售;销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。

(2)专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力,也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家为大的零售商专门生产某一产品,以及经销商买断某一品牌经营等。

(3)信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。

(4)培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动,以提高经销商的销售和管理水平。★

在紧密型的伙伴关系中,厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率,降低费用,管控市场。从厂家的角度讲,需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划),渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制),积极、妥善解决渠道纠纷,厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单),为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持,以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。

在实践中,有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系。

★ (1)合同式体系。在厂家与经销商之间,经销商与经销商之间,以一定的合约为约束,在一定的利益基础上,把渠道中各个独立的实体联合起来,形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系,通过特许权,将生产到经销的各个环节连接起来,形成一个完整的直达终端的经营体系。

(2)管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其他力量,成为整体流通通路的主导成员,从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。

(3)所有权式体系。厂家以人股的方式来控制销售渠道,如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同人股组成的。所有权经营体系的整合水平最高,厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中,渠道成员的独立性部分或全部丧失,整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标,渠道的经营能力也大大提高。★

5.市场重心:由大城市向地、县市场下沉

以往许多企业是以大城市为重点,开发的目标市场,在大城市,至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时,一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场,着眼于地、县级市场的开发,在地、县级市场上设立销售机构,如双汇集团在一个省设立的办事处多达一二十个。企业以大城市为销售重心,靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场,受经销商销售网络宽度和深度的局限,容易出现市场空白点,造成市场机会的浪费。将销售重心下沉,在地区设立销售中心,则可能做好地区市场;以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。

市场重心下沉是一个细化市场的过程,这种细化也反映在对经销商的选择上,销售机构下沉,客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商,有一些经销商是在省城做市场,甚至是在省城做局部市场,而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。

企业对经销商的政策也由此发生了变化,从重点扶 持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市,现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3,把市场发展的重心真正放到地、县市场上,一级市场的经销商只负责给美的提供资金,让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10,但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力,做“小方块”的规范来实施更大市场的规范,美的现在的渠道战略就是“弱化一级(经销商)、加强二级(经销商)、决胜三级(终端商)”。

6.渠道激励:由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法

我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的,整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干’’而发家的,他们具有四点不足:市场开发能力不足,促销能力不足,管理能力不足,自我提高能力不足。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”,而是让经销商掌握赚钱的方法,对经销商进行培训。 ·

美的集团认为,经销商要与美的一同进步,如果他们跟不上美的的步伐,难道要让美的停下来等经销商上来?所以美的要送经销商去上MBA,要与新加坡及香港的大学合作,把经销商送去强化培训,真正学到东西,实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。

总之,营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现,先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。

7.相关行业渠道交错共享

渠道创新的另一发展趋势是相关行业渠道交错共享,如电脑、家电、通讯渠道的共享趋势。降低交易成本,实现大市场、大流通是市场经济发展的内在要求和必然结果。流通的变革进一步促进了生产的社会化、专业化,整个社会的劳动生产率不断提高。发展大势不可阻挡,传统代理业受到前所未有的冲击。挑战与机遇并存,主动变革自身去适应市场,代理业可进入一个崭新的天地,获得长足的发展。

以加倍佳与康师傅控股有限公司共享渠道为例。全球销量最大的棒棒糖品牌加倍佳,产品行销全球超过150个国家,市场经营十分稳定。加倍佳多年前看好大陆市场,前往发展,并在上海松江设厂,却一直未能有效地切入当地市场,近来他们积极寻找已具备销售渠道

基础的合作伙伴。据了解,加倍佳有感于大陆市场经营不易,再加上与统一集团关系友好,曾经与统一集团积极接洽,探寻携手发展大陆市场的可能性,但一直没有具体定案。而以方便面起家的康师傅控股有限公司,几年前破釜沉舟展开渠道精耕作业,如今已陆续尝到开花结果的滋味,目前该公司在大陆共有四十多个物流站、三百多个营业所、一百多座发货仓库与三万多个直营所,不但成为“康师傅”发展大陆市场的强势后盾,而且同时成为加倍佳寻找合作伙伴的重要标的。事实上,康师傅控股拥有优势的物流销售系统,并积极增加产品种类,目前该公司旗下共分为方便面、饮料与糕饼等三大事业部,其中方便面已稳居大陆市场龙头,饮料事业也在大陆聚脂(PET)瓶饮料异军突起的带动下,成为最赚钱的金母鸡,只有糕饼事业还在持续亏损中,因此康师傅控股早已经把与国际品牌展开策略联盟、取得技术或品牌力列为扩大糕饼事业经营规模的不二法门。康师傅控股后来与擅长生产巧克力的宏亚食品合作,由宏亚租用“康师傅”的厂房生产,推出以“康师傅”为品牌的巧克力,上市后通过康师傅控股销售渠道布建至全国各地,市场反应颇佳。二者的共享渠道必将为双方创造双赢。