客户很容易受其他商品推销之影响，以至于改变消费需求。这样对于制定分配的销售额，较易失去其价值性，那么，销售员要完成销售额，将是一件相当困难的事情。因此，依商品类别分配销售额时，较易发生的问题在于，如何去判定消费市场及客户对商品消费需求的高低，以及应如何杜绝(或减少)因消费需求的转移，这直接影响到预定销售额目标的完成。
针对商品类别分配销售额方法的问题，最主要的途径就是主管要实旆地区性市场调查工作，以了解地区性消费者对于商品的看法，随时将市场的消费趋向传递给公司。如此，才能控制消费市场。了解商品需求的变化情况，并了解本单位承担的目标销售额，才能正确分配目标销售额。
（5）根据客户类别分配
所谓客户类别分配．目标销售额的方法，是指分配目标时，纯粹依客户数的多寡，及客户性质的要素加以决定。他的优点在于以客户为导向。因为客户的多寡及消费程度，对于商品销售目标达成与否，有直接的影响。依照此因素而分配销售额，销售员也较易于达成。它的缺点是销售员会疏于开发新客户和准客户。
针对客户类别分配目标销售额的问题，要深入了解产品在该市场的接受度、市场空间的成长性，开发出新经销店。
（6）根据销售员类别分配
所谓销售员类别分配责任销售额的方法，是指纯粹依照销售员能力的高低，制定销售目标。也就是说，将年预定销售额目标，依各销售员推销能力的高低，加以分配目标销售额。
销售员类别分配销售额的目的，在于激发能力高的销售员而对于能力低的销售员，能鼓励辅导其提高销售能力。但是这种分配方法的缺点，易将销售员有形地划分等级，致使销售员的心理蒙受等级的影响。销售员的心理如果受了这种心理的不良影响时，能力高的销售员较易养成骄傲、且不服从主管指挥的不良态度；而能力低的销售员易于养成自卑、且不求进步的不良工作精神，这种现象，与分配销售额的方法发生矛盾。
针对销售员类别分配目标额的问题，一是要依照能力高低而分别给予达成目标的奖励，高目标达成后，获得高奖金，低目标达成后，获得较低奖金。其次，所分配的目标销售额，要再细分为商品类别目标，避免大量销售低利润、好销的产品。主管在督促销售员时，应有“个人目标”与“团体目标”的进度管理。
3．分配的具体方法
确定公司不同销售区域的目标销售额，主要有以下三种方法：
（1）目标市场占有率法：
具体步骤如下：
确定各地区市场需求构成比、目标市场占有率、公司整体市场占有率（如20%）；
求出不同地区的市场构成比与占有率的乘积；
把计算出的加权平均目标市场占有率（20.5%）作为分母与整体目标市场占有率相比，并计算定额指数；
当后者大于或等于前者时，则以后者的结果（20.5%）作为分母计算定额指数：
如甲地区的定额指数=12.5÷20.5=61%
当后者所求结果小于前者的结果，则只调整所差的那一部分：
如前者的目标市场占有率为20%，后者的各乘积之和为19.8%，其差为0.2%。（所谓调整差异，即将相当于0.2%的市场占有率摊到某几个地区上去，使其平衡。）假定分摊给甲、乙地区各0.1%，然后与它们的需求构成比来除，即为甲、乙地区目标市场占有率的调整值。
甲产品目标市场/占有率的调整值=由差异所分摊到的百分比（0.1）/甲地区的需求构成比（50%）=0.2%
乙产品目标市场/占有率的调整值=由差异所分摊到的百分比（0.1）/乙地区的需求构成比（50%）=0.3%
最后，甲产品目标市场占有率为25.2%，乙产品的市场占有率为20.3%，以调整后的相乘积来求定额指数。
定额指数求出后，就可以此为分解基准，把目标销售额或销售量按不同地区进行分解，如下表：
例：目标销售额为1000万元，则：
甲地区目标销售额=1000×61%=610（万元）
表8—2：根据目标市场占有率确定定额指数
地区
市场需求构成比
A
目标市场占有率
B
相乘积
A×B
定额指数
甲
50%
25%
12.5%
61%
乙
30%
20%
6.0%
29%
丙
20%
10%
2.0%
10%
合计
100%
55%
55.0%
100%
（2）销售构成比法：
这种方法是根据各地区几年来销售构成的变化趋势来推测下一年度各地区的销售构成比并以此作为定额指数，将目标销售额分解到每个地区的一种分配方法。它是公司实际常用的方法。这种方法尽管考虑了过去的变化趋势，但还是有很大的主观性。因此，运用此方法要求有一定的实际经验，以提高其准确度。
表8—3：销售构成比
地区
销售构成比
销售构成比趋势（%）
1996年
1997年
1998年
1999年
2000年
2001年
甲
30
31
29
30
28
29
乙
50
45
40
35
30
24
丙
20
24
31
35
42
47
合计
100
100
100
100
100
100
若2001年的目标销售额为1000万元，则：
甲地区的目标销售额为290万元；
乙地区的目标销售额为240万元；
丙地区的目标销售额为470万元。
（3）市场指数法
市场指数法是以各地区的市场因素为基础来计算的，一般包括常住人口、工资收入、地区零售额等与地区销售相关的因素。它是比较理想的分解方法，具体计算有单一因素法和组合因素法。
（4）单一因素法
它是以一项市场因素来求其市场指数的方法。例如选择人口因素，则市场指数就是不同地区的人比例，以其作为定额指数；选择与复印纸相关的复印机为市场因素，则市场指数就是不同地区复印机台数比例，以此作为定额指数。
（5）组合因素法
它以两项以上市场因素任意组合，求出市场指数的方法，如表：
表8—4：组合因素法
因素
地区
人口
工资
零售店销售额
A
7800
3900
4600
B
3900
1250
1800
C
3300
1350
1600
合计
15000
6500
8000
具体有顺位法、评分法及构成比法三种方法。
A． 顺位法：
表8—5：顺位法计算表
因素
地区
人口
工资
零售店销售额
顺位值合计
实数
顺位
实数
顺位
实数
顺位
A
7800
1
3900
1
4600
1
3
B
3900
2
1250
3
1800
2
7
C
3300
3
1350
2
1600
3
8
顺位法的基本步骤：
a.根据各要素的实际数排大、小排出序号；
b.求各地区各顺序值合计；
c.按下列公式求出各地区期望的百分比；
地区期望百分比=[要素数×（地区数＋1）－该地区要素顺位合计]＋[要素数×（地区数＋1）]×100%
d.将求出的地区百分比，以合计数为基准算出各地区所占百分比；
e.以所计算出的各地区百分比作为定额指数来进行目标销售额的分解。
例：A地区的期望百分比为75%
[3×（3＋1）－3]＋[3×（3＋1）]×100%=75%
B地区的期望百分比为42%；
C地区的期望百分比为33%；
则：A地区的定额指数为50%；[75÷（75＋42＋33）]×100%=50%
B地区的定额指数为28%；
C地区的定额指数为22%。
B．评分法：
表8—6：评分法计算表
因素
地区
人口
工资
零售店销售额
合计
%
实数
%
实数
%
实数
%
A
7800
156
3900
180
4600
173
509
B
3900
78
1250
58
1800
68
204
C
3300
66
1350
62
1600
60
188
平均
5000
2166
2666
总计901
评分法的基本步骤：
a.求各要素的平均值；
b.求各地区要素占该平均要素的百分比；
c.算出不同地区各要素百分比的合计，然后对各地区的合计值求总和；
d.各地区合计的百分比值与总计百分比值相比，所得值即为定额指数。
例：A地区的定额指数为56.5%；
509÷901×100%=56.5%
B地区的定额指数为22.6%；
C地区的定额指数为20.9%。
C．构成比法
构成比法的基本步骤：
a.求出各要素的不同地区的构成比；
b.以上一步求出的值乘以各因素的权数；
c.以第二步求出的各值按不同地区进行合计，并算出不同地区所占合计的百分比即为市场指数。
例：若人口、工资、零售额的权数分别为0.2、0.5、0.3，
A地区：
人口（7800÷15000）×100%×0.2=10.4%
工资（3900÷65000）×100%×0.5=30%
零售额（4600÷8000）×100%×0.3=17.3%
合计：57.75。
则：A地区的定额指数为57.7%；
B地区的定额指数为21.5%；
C地区的定额指数为20.3%。
◎ 销售计划的控制
销售部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于销售计划在实施过程中会发生许多意外的事件，销售部门必须对销售活动进行控制。销售控制是销售部进行有效经营的基本保证。
为达成计划，必须强调“过程控制”。以“年度销售目标”而言，若到年底才清算实际达成状况，总有“时不我予”的遗憾，过程管理强调将工作拆开，缩小管理周期、管理幅度。
例如，一年12个月，故一年销售考核，应为“逐月考核”。每个月业绩考核，众多产品混杂其内，无法区分优劣，应将每个月的业绩依产品别加以区分；销售团队人数众多，也必须区分每个人优劣胜败，加以奖惩；为了提升管理效果，原来每个月的个人业绩评估，可以缩短改为每半个月评估一次，虽然相对耗费更多时间成本，但优点是保持机动性，了解计划执行进度，可随时加以跟踪改善。
1．每日的销售活动检查
有每日、每周的业绩，才能创造每月的销售业绩。只要每日按照计划执行，必可获得当日的业绩，逐日加总即可成当月业绩。将每日的目标计划数字累计起来即成为月目标计划数字。因此，其计算方式是：月目标计划数字÷当月的实际营业日数：每日目标计划数字。
每日的检查，即是为了及时检讨营业员的状况，了解每日实绩与每日目标的差距。为了达成目标，主管应督促销售员，并坚持下去。每日的销售活动检查，能够确实地实施，可给销售员紧张感，尤其对新手，更有监督作用。
2．每周的销售活动检查
周检查，一个月实施四次，对于该月的业绩推进管理上，有重要的价值。
销售计划以周为单位加以分割，但其方法并非以月成绩除以四的实际数字来计算，而是以第一周占月计划的15％，第二周累计40％，第三周累计70％，第四周100％等比例来分配。
周检查要召集各销售员开会。它不像月检查那样有强烈的反省意识。相反地，周调查要具有临场感。在管理者的领导下，能提升营业员的斗志。管理者可根据每周的检查，为下周的销售执行提出建议。
3．每月的销售活动检查
每月的销售告一段落时，在“业绩报告会议”上，将当月的实际绩效加以检讨评估，提报主管审核。每月的销售活动检查，应列出重点评估项目。例如“销售目标完成率”、 “原因为何”、‘‘下个月的计划完成”等。
4．善用“图表管理”
计划一旦执行，必须了解执行效果的好坏，而其中管理的奥妙，在于善用“图表管理”。企业如果深刻了解了图表管理的好处，将使企业在经营过程中受益非浅。
5．建立销售团队与销售个人挑战目标
了解上级要求本单位达成的门标，并自我挑战，努力执行自己期许的目标，并且落实个人目标销售额到经销店(客户)。
各销售员将各产品月份应完成的销售额，依责任区内的各经销商性质，过去业绩，市场特性，加以分配，以备未来目标额与实际额加以比较，以考核业绩。
6．监督销售计划的完成状况
销售经理对部属的实际业绩必须加以了解与关心，并分割时间，加以督促。例如，按“日、周、月”为单位来考核目标销售计划的进度，比较实绩与目标值，并依产品别、部门别、地域别、客户别进行销售控制，分析差异所在，将考核成果回馈到下次销售行动，以得知“今后应如何达成目标”。销售经理还应利用销售会议、本月销售报告会议等机会，加以督促部属。
◎ 销售计划的修正
在销售计划的执行过程中，如果发现销售额的分配有不均衡现象时，要进行调整。这是一项相当困扰的问题。一方面，一定会获得无法完成目标的销售人员的支持与赞同；另一方面却无法获得已完成目标的销售人员的谅解。
但是如果不加以协议调整，分配不均的不良后果将长期存在，不但影响商品销售的前途，同时也将造成销售员流动率提高。
对于分配销售额实施后的监督与检查，其处理方法甚多，其中之一，就是通过协议，将“销售地区”或“客户”有限度移转，但必须以不影响已完成目标人员的工作情绪，同时不影响完成销售目标。