提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益就相对降低了，设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润也无从谈起了。一般而言，大的前提是根据公司的运营成本测算，保证公司最低净利润收入后确定可分配的利润，另一方面是考虑同行业的通行的提成比例。公司产品品牌优势较高时，比例可以适当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些，而且公司产品上份额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。如果是初创的企业可考虑在公司能承受的范围之内，适当地提高比例，因为没有在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高会导致业务人员收入过低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。
另外一个难点是目标值的确定，如何使目标值设定的科学合理，也就是使劲跳一下，能够得着，太高了没有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了，对公司而言是剩余利润的无谓损失。
表6—4：提成比例对比
提成比例的确定
优点
缺点
完成目标后提成比例增大
鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。
在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。
提成比例保持不变
能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。
激励力度相对较弱
提成比例在达到目标后降低
鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值，并努力将其实现。无论销售人员实际完成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成可以更多。
操作难度较高，两个提成比例的制定要经过精确的预估和计算才能确定。另外在销售人员完成销售目标后，不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。
◎ 没有基本工资，直接给销售提成
直接给销售提成，没有基本工资，是许多公司在创业时期采用的酬金方案，很多小公司仍然采取这种方法。销售人员只拿佣金意味着销售人员收到的惟一报酬就是根据已有销售量的一定比例，获取现金提成。有的公司还规定，如果销售人员年终销售超过某一指标，还可以拿到年度鼓励奖，但对销售过程中发生的费用，基本上由销售人员自己承担。这种方案对公司的好处是：
★（1）对每年的销售，你都可以确切知道成本。因为你的惟一销售成本，就是根据销售支取一定的佣金比例。
（2）不必为销量少的销售人员承担费用。大多数公司对新销售人员在3个月内，先每月预支一些钱给他做销售费用，他实现销量后，再从他的佣金中扣除预支的钱。如果3个月后这位销售人员还没有卖出产品得到提成，他要么自己掏钱，继续干下去；要么自己走人，也不必向公司辞职。
（3）利用这种方案，即使增加其他销售人员也没有什么花费。因为你只须为头几个月预支一些钱，并在以后的佣金中扣除，而且头几个月可预支的费用有一个最高限额。
（4）公司对销售业务员，基本上不需要什么管理。除了确定他们的提成比例、销售区域和产品价格，也就任其发挥了，因而也不需要很多管理成本。★
这种酬金方案，对那些有销售经验或有一定的客户关系渠道的人，是有利的，而且从事销售时间越长，越有利。然而，此种酬金方案实施的年头长了，问题就会暴露出来。
某家生产饲料的企业，对所有的业务员一律采取100％佣金方案，费用自己承担。在创业的前几年，有些业务员由于销售业绩差，维持不下去了，慢慢被淘汰，自动离开公司。而那些销售能力强、业绩显著的业务员则越做越大，在自己的销售区域招聘了几个销售助理，实际上变成了一个由他自己承包的销售分公司，甚至偷偷地卖起竞争对手的饲料，对公司布置的一些任务也漠不关心。当销售经理发现他在同时卖竞争对手的产品时，他说：“我又不拿公司一分钱，你管我卖什么?”销售经理现在对他毫无办法，因为如果不让他销售公司的产品，损失则更大，而且这一地区的市场也就丢了，此种现象说明只拿佣金的方案的弊端是：
★（1）因为销售人员没有得到公司的销售支持，是凭自己的能力拿回扣，所以除了为自己着想外，不会考虑公司的利益。
（2）公司对销售人员的管理，控制能力差。随着销售人员完成的销售规模的增加，会出现“客大欺店”。河南省某家生产涂料的企业，采取这种提成方式销售，有两个业务员的销售逐渐占了企业总销售额的80％。由于市场价格的下降，公司产品利润减少，年终，总经理希望把他俩的提成压低一些，这两位销售人员一气下，离开了该企业，自己成立了销售公司，销售竞争对手的产品，导致这家企业第二年因销售困难而倒闭。
（3）不利于新的销售人员的培养。业务员只顾自己拿提成，不会指导新业务员，甚至和新业务员抢客户。★
如果你的销售团队采取的是100％的佣金提成方案，你就要发挥它的优点，以弥补它的不足，你可以采取以下措施：
一是随着公司销售量的增大，不断增加对销售人员的销售支持，如促销用具、培训。同时，与销售人员就他所在的地区市场竞争、销售策略增加沟通，引入销售策略企划方案、销售计划、销售业绩指标管理，对市场、客户中出现的问题，公司应积极帮助销售人员解决，尽管这些成本会增加，但会让销售人员感到，自己完成的销售额，是与公司的支持帮助分不开的，而且这种支持帮助又会促进销量进一步增长，为公司带来更多利润。
二是适时地为销售规模扩张快的销售人员配置销售助理，销售助理的酬金一定要由公司支付，规定该地区老业务员对培养销售助理负有责任。有些公司还规定，地区销售助理如果完不成销售任务，地区销售主管的年终提成将被打折扣，如果新业务员销售超额，主管也能获得一份奖励。
三是对驻外办事处的销售人员而言，销售达到一定额度，可配备外源财务人员，负责区域贷款账目，工资由公司财务部发放。
100％佣金提成方案，在公司市场前途看好、销量持续增加时，无论是实施、运行还是对销售人员的控制都较易进行。但一旦市场竞争激烈，产品价格下降，销量滑坡时，由于没有新增销量，按此方案，就不可能有新业务员加入和“生存”，而老业务员随着年龄增长，精力下降，尤其是信心老化，没有了进取精神，公司将面临销量不振、销售人才‘‘青黄不接’’的危机。到了这个时候，可能就不完全是酬金方案改革的问题了。
◎ 基本工资加销售佣金
基本工资加销售佣金方案有两种形式，一是低基本工资、高提成比例；二是高基本工资、低提成比例，哪种形式更好一些呢?
首先从对销售人员招聘的吸引力来看，第一种形式对销售人员的风险大，公司付出的成本低，所以对应聘者的吸引力不大，除非某些业务员有许多原有的客户关系，而且一旦被聘用，马上就会有很大的销量，然而遗憾的是，此种情况很少见。第二种形式由于基本工资高，公司成本高，业务员风险小，所以对应聘者的吸引大。显然，假如有A、B两家公司，A公司开出的底薪是600元，B公司开出的底薪是2000元，哪家公司能招到素质更高的业务员呢?千万不要凭想象认为，销售人员都愿迎接挑战，承担风险，少拿工资，多拿提成，别人还没有进入你的公司之前，怎么能让他们相信你公司的产品就是非常容易销售的呢?
你在招收销售人员时，是追求数量还是质量呢?如果你认为多多益善，任其大浪淘沙或悉心培养，你可以采取低底薪高回扣；如果你坚持招到高素质的有经验的
业务人员，并且宁缺勿滥，你最好采取高底薪，低回 第一种形式会对业务员的管理造成困难。由于给业务员底薪低，他们不会太在意这份工作，如果你让他们服从管理，威胁要炒他们的鱿鱼，他们会说， “想炒就炒吧，就给这么点工资，上别的公司也能找到这样的工作，谁在乎。”而第二种形式，业务员底薪高，他们会珍惜这份工作。原因是，如果失去这份工作，再找一家有这么高底薪的公司不太容易，他们会积极地在管理上配合你。
第二种方式与第一种方式相比，公司支付的成本高，假如一年下来，这些高底薪的业务并并没有实现很高的销量，公司的损失就比较高，这是第二种方案的缺点。
如何能把两种方案的优点结合起来呢?对底薪的分层设计可解决这一问题。
你可以把底薪分成几个级别，如下表：
表6—5： 底薪级别
级别
底薪
晋升条件
一级
800元
新聘用的无经验的实习业务员
二级
1200元
两年完成销售配额或一年超额完成配额50％
三级
1600元
三年完成销售配额或两年超额完成配额30％
四级
2100元
五年完成销售配额或三年超额完成配额20％
对招聘的业务员，根据他的销售经验和技能，分别确定级别。这样，给销售人员传达的信息就是：你有多少经验和能力，公司就会用多少底薪“养着”你，进入公司后，如果想获得更多的底薪，你就得用销量来证明你的能力。
一些公司为了增加销售人员的挑战性，规定：如果一个达到高级别拿高底薪的业务员，连续两年不能达到销售配额，就被降级，底薪减少；相反，一个新业务员如果连续几年大大超过销售配额，就会很快达到高级别，享受高底薪待遇。
◎ 底薪加佣金
我国许多企业尤其是民营企业，在创业发展时期，大多数采用100％佣金提成方案。如今，许多企业已达一定规模，此种酬金方案的弊端越来越严重，已极大影响了企业的发展。随着市场竞争的激烈，销售量增长变缓，问题就更加突出，到了不得不改变该方案的时候。
如何实现从100％佣金提成向底薪加佣金方案的平稳过渡呢?
从表面上看，100％佣金提成是公司给它的业务员的利益分配，但公司和业务员的关系实际上等同于公司与经销商的关系，二者成了两个不同利益的主体。数年 以后，那些创业期的老业务员成为100％佣金方案的既得利益者，成了一个个“山头”，当你要改革这种方案时，他们成了最大的障碍，你还不能主动消除这些障碍。因为一旦这些老业务员“罢工”，销量大减，公司可能会遭受灭顶之灾。你必须有步骤、循序渐近地展开“削藩”的工作。
你所要做的第一项工作，就是让这些老业务员认识到，如此下去，公司肯定会垮掉，如果公司破产了，他们就再也没有钱可挣了。无沦从他们个人未来还是公司发展的角度，他们必须要进行角色转换，从创业型经理变成职业型经理。你也可以请外部的培训师进行培训，实现老业务员的观念转换和心态调整。
在销售人员观念上有所触动后，可以借新产品进入市场、增加销售新区域或区域调整等名义，增派销售助理，熟悉客户和当地业务。
然后，要求每个业务员将自己负责的客户上报，建立客户资料库；同时，进行业务员销售费用核算，把由业务员自行消化的费用，由财务进行处理，但回扣总额，减去费用部分，返还业务员。
最后，导人底薪加提成酬金方案。这可能导致一些老业务员收入减少，但到此步，已是水到渠成。
在此过渡过程中，你会遇到个别业务员的激烈反 对，也会遇见很多障碍，因此，在进行改革前，更要取得你的上级坚定的支持。