第一次购买，是顾客下次再购买的基础，若顾客心理满意，则下次可能再买(并劝告周围人购买)；若顾客心理不满意，需求得不到满足，则必失去顾客，即失去了生意。因此，研究售后“服务心理”更为重要。
【第一节 销售服务的心理策略】
◎顾客抱怨心理＝商机
美国宾州有一家公司叫“新猪公司”(New Pig Corp．)名字很土，但发展很快。创办人毕弗说他喜欢听顾客抱怨，这话听起来有点自虐的味道，他说：“你应该喜欢抱怨，抱怨比赞美好。抱怨是别人要你知道你还没有满足他们。”
顾客抱怨正是商机。
毕弗发现，每一个顾客的抱怨都使他有机会拉开跟其他业者的差距，帮助他做一些对手还没做的事。例如，曾有些客户抱怨新猪的“猪”一旦碰上酸性物质或是其他溶剂就会变成一滩烂泥。其实毕弗大可对这些抱怨者说了谁叫你不看标识说明？这个产品的设计本来就不是用来处理酸性物质的。”但是他没这么说，反而跟一个客户共同开发出高价位的“有害物质专用猪”毕弗又根据另外一个客户的抱怨，开发出可浮在水面，并且能吸油的“脱脂猪”。
太多的公司认定他们的顾客是爱挑剔而难讨好的人，满嘴的“我、我、我”只显露出他们的不识货，这种态度是危险的，而且研究也发现，有这种想法一定没好下场。华盛顿技术协助研究计划机构的研究结果显示，很多客户因为对一家公司不满意，而改向其对手公司买东西，但其中只有4％会开口告诉你；也就是说在每25个不满意的客户，只有一个会开口抱怨。
坏消息还不只如此。在不满意也不吭气的客户中，有65~ 90％的人不再上门，他们觉得这些公司对不起他们后，只会默默地走开。如果连这种看起来既然温驯又不抱怨的客人都得罪光的话，你的生意会垮得让你浑然不觉，而且难以挽救。
另一方面，一些优秀经理已经揣摩对策。他们在抱怨者身上投资，解决这些抱怨。根据旅行者保险(Travellers lnsurance)的研究，鼓励客户发牢骚，事实上可能是一记妙招。不抱怨的客户中只有9％会再光顾，但是在提出抱怨而问题获得迅速解决的客人中，有82％的人会继续上门。更何况公司从抱怨中得到的宝贵情报，还可能促进公司生产新产品。因此，懂得经营之道的公司能从客户的抱怨中获利。
南加州大学的薛斯教授估计，开发一个新客户的成本是保留一个旧客户的五倍。听不到客户声音的公司每年要花大笔的营销费用来开发新客户以弥补流失的客户，而且他们对公司营运发生什么问题都毫无警觉。
经营一家公司，惟一也是最赚钱的方式，就是多听听顾客的声音。你会听到快乐和不快乐的声音，然后利用所听到的情报来加强服务客户。如果这样做还有客户不满意，那也只是少数。哈佛商学院的李维特教授说，以顾客为理念的企业所要塑造、改变公司的信仰应该是：产业应是满足顾客，而非制造货晶的过程。要像了解你的家人一样去了解客户，才能完全满足你的客户，你才能成功。
听顾客的声音，任何人都会，关键在于从老板开始，公司上上下下都必须懂得估量客户的需求和期待，如果你的所作所为对客户并无利益，干脆不要做。
如果你能做到以下三件事，就可以养成这种以客户为尊的行为模式，这三点很难，但不是做不到。
第一，仔细给客户定位，这通常是公司高级主管的决策。根据公司经营理念和主管对顾客层定位的共识，每一个基层的工作单位要自行决定他们的内部顾客，只有使内部顾客对基层工作觉得满意之后，公司才能满足外部的顾客。
第二，要比客户本身还了解他们。整个组织必须设法了解客户现在和未来的需求与期待。
第三，激发组织内的每一个人去设想客户的需求和期待，然后不断努力去超越这些期待。
在管理阶层将客层明确定位之后，整个公司就开始进入了解这些客户的无休止的工作之中。一个精明的生意人必须像了解自己一样，了解他们的客户，甚至比了解自己还了解他们。
一个积极扩大市场占有率的公司，必须不时以下列四个问题自省：
①我们客户的需求是什么？这些需求中，对他们最重要的是什么？
②这些需求和期待我们能满足多少？
③我们的对手能满足多少？
④我们要如何做到不只是单纯地满足客户，而是真正地取悦他们？
最根本也最简单的方法是，你只要问他们对你目前服务的满足程度如何，给他们机会说出愿望，和你哪里做得不好，哪里做得很好。经常发问并照结果来改进的公司，必能受益良多。
以全美最大的海鲜餐厅“红龙虾”而言，该公司每年营业超过10亿美元，而所售出的海鲜超过700①万磅；虽然如此，他们每个月还是寄出15000份的问卷，请顾客把红龙虾与另外15家竞争者作一比较，而且从问卷上还能发现顾客的口味是否在改变，想吃的菜是否菜单上没有。如果有人说想吃一道什么菜的话，红龙虾几乎第二天就把这道菜列入菜单，他们认为这才是竞争之道。
◎洗耳恭听的精神
最佳的经理可说就是最佳的听众。他们永不停止地倾听顾客的意见。早在运用科学方式调查之前，就已有人真正在倾听客户的声音了，他们利用每一个机会问：“我们做得好不好？”“要怎么样才会更好？”
心理学家兰吉说，人们常安于现状对其他的讯息充耳不闻。我们可以从企业人士对客户的谈话中发现这种情况。他们听惯了客户说他们的服务“还不错”，常不会积极地去听并且深入发掘问题，而当客户并不很满意的回答：“是的，还好啦!但是……”时，他们只是心不在焉地点头。
真正以顾客为理念的企业人才知道，在跟顾客谈话时，绝不能心不在焉，而且还要不断问一些问题，这些问题要为顾客预留回答的空间，例如：“在此期间是否有任何事情特别令你不便？”这样可使顾客有畅言需求的余地。如果答案显露出生产新产品的商机，或是旧产品有问题，那公司就得立即采取行动。
即使公司已经使用科学方法来作市场调查，这种探询都仍应继续。市场调查很难捕捉一切，即使最好的市场调查也会错失某些重要的资讯：顾客态度时常在变，使得市场所凭借的假设基础失效。有时候，顾客强烈不满的态度并非简单的市场问卷调查可以问得出来。常常问一些非科学化问题的企业经理人，在书面的市调报告佐证之下，会比较了解市场的动向以及对应之道。
◎评估服务品质的
由于服务品质的难以量化，许多公司时常无法了解顾客的意见。德州农机大学研究员所发展出来的——项公式或可作为参考。他们认为，顾客对服务品质的感觉可由下列五点(简写为 RATER)看出：
可信赖度(Reliability)，可靠而准确地实现承诺的能力。
保证度(Assurance)，员工的专业知识和礼节，以及传达信任和信心的能力。
可见度(TanSibles)，可见的设施和器材，以及员工的仪容。
关怀度(Empathy)，员工对顾客的关心，及对个别顾客所提供的服务。
反应度(Responsiveness)，员工乐于协助顾客并提供立即服务的意愿。
如果你认为顾客不抱怨是因为你的表现不错，最好再想一想。大部分的人吃亏都不会吭气，因为他们认为吭气也没用，他们知道大部分的员工并非用来处理抱怨，而且通常抱怨的结果就是吃白眼；抱怨很难，首先你得找到对象的名字，然后再找出他的直属长官是谁，最后找出这家公司的地址，写封信，寄出。即使发E—mail，也不一定有人处理；抱怨人使人觉得不好意思或是咄咄逼人，大部分的人不喜欢抱怨，他们会觉得难为情。当然，很喜欢抱怨的人也不少。
不过，人们不抱怨的最主要原因其实是：激烈的竞争提供许多选择，与其抱怨，不如换个对象。
另外，你还要扪心自问：你的对手做得如何？顾客是否还有进一步的建议？
在此我们建议你不要问：“你满意吗？”这种问题，因为顾客通常都不相信抱怨会有效，而且为了不伤感情，也常会未经比较就顺口说：“我很满意。”论坛公司在对美国加州一家银行所作的调查中发现，在服务等级评定“差不多”或“不怎么样”的受测者中，有40％口头上仍然说他们“很满意”。在此种情形下，如果有另外一家银行提供使他们认为是“优良”的服务时，这些人一定立即转行。
“我很满意”的意思是“我可以接受”，但绝非是建立顾客忠诚度的基石。
◎与顾客同在
为了解客户，我们必须超越单纯问卷上的问题，走人他们的生活之中，看他们如何看待我们的产品或服务，研究他们的想法和生活方式、他们的希望和恐惧。如此我们才能迅速反应，甚至比顾客自己还早发现他们的需求。
玛利欧特酒店就时常如此接近客户心事，并且不断更新沟通技巧。让我们看看他们怎么做：
①主管都会将时间投注于取得并了解客户意见之上。
1999年，董事长小玛利欧特先生亲自阅读8000封客户来信中的
一成，和75万份调查问卷中的2％。
②举行十几次精心规划的市场研究调查，每年寄出的详尽问卷都以万份计。另外，他们也邀请客户参观新房间的样品屋，如果参观者对颜色的反应不好，商品屋就不用那种颜色。
③研究客户对竞争者所推出特别项目的反应。如果假日饭店推出订房附赠免费欧式早餐，玛利欧特在数周内就会决定是否跟进。
④分析客户结构并予以分类，同时推测每一种不同的客户群对某种新服务的反应。
像玛利欧特这种精明的公司永远都在倾听，他们知道这是一种永无止息的竞争。这样做的结果是，订房率通常都比同业平均高10％；而且，在过去十年中投资报酬率都超过两成。
◎投资于抱怨
聪明的公司会让客户的抱怨不再困难，然后利用这些抱怨找出客户不满的根源。他们设置了免费的24小时电话或网址或E—mail，让客户申诉或是问问题。
某些行业甚至主动打电话给客户以引出抱怨。日本的日产汽车对每—个新车主，或是在保证期间内回厂大修的客户，都会打电话问他们的意见，希望能在24小时内解决所有的不满情绪。
通用电气在这方面的成就也不错。在每一份电器产品的使用手册中，都会有该公司的服务电话，以便消费者求援，刚开始时，他们担心无法应答所有的电话，害怕会大幅增加公司的负担；但结果不但节省了开支，还增加了销售量。
原因很简单，首先，由公司付费的电话使通用能追踪消费者使用产品的状况，并了解客户是否有可改进之处，而且使该公司有机会来处理抱怨。设在肯塔基州路易维尔的通用回答中心，专门负责接电话的人员面前，都有一部个人电脑与存有75个问题的题库连线。假设你问一个与电冰箱有关的问题，你不但不必在电话里苦等接电话的人去问电冰箱专家，相反，接电话的人可以立刻和你侃侃而谈有关你那一型冰箱的各种事情，并且开始解决你的问题。通用此项措施，使维修人员省了许多冤枉路，并减少许多其他因抱怨可能引发的成本，这标示倾听是最便宜且最赚钱的为商之道。
除此之外，客户还会透过免费电话查询其他产品的资讯。在电脑网络协助下，通用电气的接线生可以找到最近的经销商，并且让经销商和消费者联系。据估计，每接到一通电话，公司约须支付1．5-4．5美元，但从维修所节省的费用加上销售增加的利润，却是两三倍于此。通用路易斯维尔回答中心经理泰勒说：“大部分的商人都不了解对客户的服务其实才是真正的销售。”
◎直接联系
在今日这个信息时代，与客户建立一个比免费电话更直接、有效的联系管道，有时并不太难。
例如，在班尼顿服装连锁店全球任何一处分店做成一笔生意，这件服饰的款式、颜色和尺码都会被输入电脑，然后再迅速把资料专回意大利总部，总部就可立即通知工厂生产更多这类畅销品，比如说把尚未染色的毛衣染上畅销的颜色，然后再把这些畅销品立刻送到千之外的零售商，趁热促销。
科技的直接回馈，尤其能帮助工作单位与千里之外的公司内部客户联系。例如在美国的速霸陆分公司会把汽车在码头交货时所发现的问题用摄像机录下来；如果其中一辆车子电瓶没电，就会有员工以英语和日语对录像带说明，然后把车子的出厂号码记录起来。这卷录像带在拷贝后立即空运回日本。一日，日本总公司的技师看过带子，就永远不会再被抓到相同的错误。现在录像带已被网络代替。
◎与顾客正确沟通
有些公司浪费成性，花钱做一些只会令顾客失望的不实广告，或是产品说明书含混不清，结果使得原可轻易留住的顾客跑掉。其实只要正确地沟通，很多公司是可以改善他们的前景的。
企业界沟通不良的情形比比皆是。据论坛公司调查，在服务品质的各项指标中，顾客最重视的莫过于信赖度，但企业界却往往不能满足顾客的这项需求，而且经常言而无信，达美航空的口号说：“只要你准备好了，达美也准备好了。”假日饭店说：“保证没有惊奇。”他们怎可如此保证他们所无法达成的事？
因为上级同意，下级也就会乱对客户吹牛。客户上门是因为有需求，而员工轻下允诺是为了求表现。结果是公司无法交待，顾客不再上门。
同样的公司时常在使用手册中交待不清，但通用汽车的别克厂倒是例外，《纽约时报》就曾评论别克厂的汽车使用手册是一个“根本的变革”，该报说：“如果我们教来访的火星人学会英文，然后给他本(别克汽车)手册，他可能就会换轮胎。”权威的“鲍尔品质调查”最近发现，别克汽车在售出的90天内，比其他车种接到较少的抱怨。这中间是否有关系？
根据技术协助研究计划机构的研究，只有1／3的客户是因为产品或服务有毛病而不满，其余2／3的问题都出在沟通不良上。
跟客户之间的沟通应该很简单：
①目标要务实。
②对产品功能上的不足，要能坦然承认。
③要说清楚如何使用产品或服务。
④教导第一线的员工倾听和沟通。奖励听取顾客抱怨并向公司汇报的员工，让每一名员工知道要把客户的反应汇报上级，即使是可能使上级生气的反应。日本本田于1959年首度将摩托车引进美国市场时，公司原本决定以当时美国公司产销的大型车为主。但是，当顾客问营销人员哪里可以买小型价廉摩托车时，这些低层营销人员立即将情报向上反映，促销本田立刻更改销售策略，结果造成本田摩托车于20世纪60年代风靡美国。
⑤设身处地。设法让你自己从顾客的角度来看你的产品。 DEC设备公司的创办人兼董事长欧森有一次带他的主管到装货码头参观。他发给每名主管一人一支撬棒，然后要求每人找一个电脑箱并把电脑装起来，就跟顾客买一部DEC电脑回家一样。