◎管理者对创造活动至关重要
必须知道，组织中的管理者的责任具有管理者本身所意识不到的重要性。假定以创造活动为例，日常组织活动中的管理者在应当指导其成员保持共同目标的同时，也需要以广阔的视野和长远的洞察力为基础，为判断创造活动是否对组织目的有效进行决策。毫无意义地制定严格的制约条件，既造成了削弱组织创造性的结果，又成了降低创造性人员的士气的主要原因。管理者必须争取经常不断地注意面向建立创造性的组织，实行头脑转换。
以创造性为目的的管理者的责任，就是在管理者理解、判断创造性进行决策的过程中，不忽视事实而正视事实，注意听取组织的发言，时时与社会进行信息交流，不要用只适用于照顾儿童时的那种当机立断的权威进行决策。
有许多权威主义者并没有觉察到自己是那样的人，那大概是管理者自身的善良愿望。但考虑到作为组织的上级管理者对组织有许多影响力，所以有必要进行严格的意识变革。必须注意善良愿望常常产生危机的事，应当睁开眼睛看一看存在于权威主义组织中那种常常发表对发挥创造性有益的言论而组织本身却阻碍了创造性组织活动的事实，努力取消组织权威主义。
§§§第3节企业创新中的员工
员工是企业创新的主体，如何调动员工的创造性，是创造性管理的核心问题。对创新人才的管理，可以从创新人才计划、创新人才的评价、创新人才的奖励体系三个方面着手。
创新的人力资源计划，就是根据企业技术创新的近期和远期目标，确定创新人员的需要情况并进行配备的过程。对于具体的创新活动来说，其人员的来源更多地是来自于企业内部而不是从企业外招募，这是与其他部门或人员配备最不同的。
任何一项创新活动，其组成人员要按照分工的原则而承担不同的任务，充当不同的“角色”。因此，在制订或实施创新的人力资源的计划时应遵循以下原则。
（1）由于创新过程中每人承担的任务不同，因此，对各人的品质、知识以及技能的要求也有所不同，他们之间应该保持一个适当的比例。
（2）有时某些人可以充当不只一个重要角色。在创新过程中减少风险的最佳候选人可能不是杰出的科学家，通常具有多种经济和技能的人员要比某一方面的专家更合适。
（3）随着时间的变化，某一角色也可由不同的人来充当，也就是说，在创新过程中有人员的变更，包括退出和进入创新组织。
（4）每个人充当的角色可以与他原来的职业不同。
下面我们对创新项目中的人员配置进行详细的分析，从总体上说，创新人员可以分为创造性的和非创造性的，其余的可以称之为助手。
在西方企业的创新组织中，这两者的比例是1∶25。因此，这两类人对于创新都是必须的，只是前者也具有创造性而已。而创造性人员又可以分为提出问题和解决问题两类，显然前一类人员对创新来说更为重要，提出问题的能力使他们认识到别人尚未认识到的问题并能正确估计其重要性，即意识到问题是一回事，意识到问题的创新价值又是一回事。在提出问题的人员之中，及时把他们分为发现者和发明者，其主要区别在于发现者的主要兴趣在于“为什么”，而发明者往往更关心“怎么办”。
从上面对参与创新人员的分类，可以看出掌握一定的规律，就能对创新人员的配置有一个整体性上的把握。对于整个创新活动来说，目前公认为最关键的人员就是提出问题的人员。更具体地说，是创新的产品倡导者，因为产品倡导者不但要具备深厚广博的技术背景，而且还要了解企业的发展战略和经营方向，同时还要谙熟市场动向，商业上比较敏感，最重要的是还要具有强烈的进取心。
在创新人员的配置过程中，无论这些人员是来自企业内部还是外部，都要经过一定的挑选，这不但是因为创新的不同角色要保持适当的比例，更关键的是要考察本身的品质、素质、技能和知识水平能否胜任创新工作。
世界第一大材料制造企业瑞侃公司的首席执行官P．M．Cood说：“我可能花10％的时间来招聘、面试和培训，对于技术职位的候选人来说，通过10轮面试并非罕见。”在这家高技术公司中的30％的员工拥有博士学位，由于公司的人力资源计划执行得非常严格，结果在过去的15年中，瑞侃公司的销售额平均每年递增15％。在一个鼓励创新精神的企业中，对于创新活动的参与往往是积极主动和自愿的，企业员工对创新活动的积极参与给创新人员的挑选提供了很大的余地，由此可以在企业中形成创新活动的良性循环。
§§§第4节创新人才的业绩评价
企业对创新人员进行业绩评价的目的可以归纳为四类：
（1）获得奖励或提升的创新人员的基础信息。
（2）希望通过评价对创新的工作进度实施有效的控制，适时获得反馈，纠正偏差。
（3）修正创新人员的配置计划。
（4）取得上级的沟通，以有助于培养创新环境。
在进行创新人员的业绩评价时，确定评价标准是最为重要的因素，因为评价标准实际上就是创新人员的行为规划。相对企业中其他部门的人员而言，创新人员的业绩评价标准更难确定，这是因为：
（1）创新周期较长。有的长达十几年或几十年，短期评价难以用利润、现金流等标准来进行衡量。
（2）创新项目人员的工作任务不同。从创新过程来看，可以分为基础研究人员、应用研究人员以及技术开发人员；从分工角度来看，可以分为项目主管、产品倡导者、信息情报员等，评价标准很难一致。
（3）基础研究主管部分应用研究的目标不容易明确。
（4）财务上失败的创新不一定是失败的创新，它可以对企业创新能力和经验的积累做出重大贡献。
美国国家实验室曾经给出了一个比较完整的创新成果评价标准。从该标准中我们可以看出，在评价标准中不仅包括了创新在成本、销售额等经济效益上的标准，也包括了没有或近期没有经济效益但对增加企业竞争力、改善企业市场地位以及有利于企业技术能力增强或创新经验积累有贡献的标准，其中特别包括了环境保护方面的标准，这反映信息在企业技术创新中的作用是一致的。
在大型企业中，创新项目往往设在研究开发部门，其职能和地位比较独立，但在研究开发作为创新的重要前期阶段，其业绩也在总体上决定着创新的业绩，研究开发重点在于基础研究和应用研究以及一部分的技术开发，较少涉及创新的后期，即技术的市场化过程，单单用经济效益很难衡量业绩。因此，研究开发部门及人员的业绩评价对大型企业来说是一个具有挑战性的问题。
相对而言，企业对创新人员在整体范围内的、长期的业绩评价比较容易，而要确定个人的短期业绩或对某项成功创新的贡献则较困难，按传统的业绩评价观点，评价实际上就是检查员工完成既定目标的程度，而创造性是很难确定具体目标的。在讨论创新目标的确定时也仅仅只是希望企业能够根据主客观条件判断创新的大致目标。这样一来导致了企业评价其创新人员的业绩标准千差万别，各不相同。
总的来说，对于应用研究人员，用专利数量作为最一般的评价标准可能比较合适，而对于基础研究人员，用权威学术刊物上发表的论文或报告及被引用的多数作为标准可能更为合适，对于一般工程技术人员，要看其工作性质及参与创新的具体情况分别制定不同的标准。
§§§第5节创新人才的奖励体系
奖励从表面上看是对创新人员业绩的肯定，在实质上，创新人员奖励体系的设置是对创新人员努力方向的引导，是创新人员的重要激励手段。行为科学的研究表明，人的行为是受激励驱使发挥自身能力的过程，对于创新人员来说，可以用公式表达成：
创新能力×创新激励=创新成果
可见，在人员能力既定的情况下，激励越大，创新成果也就越大，而奖励是最重要、最直接的表现形式。
创新人员的奖励体系可以分成三个部分。
（一）职务提升
职务提升是奖励创新人员的重要手段。企业常常会面临提升科研人员的难题，因为，如果把研究与技术人员提升为管理人员，企业可能会得到一个平庸的管理人员而失去了素质很高的研究与开发人员；如不提升又可能会压抑创新人员在这方面的要求。
为了解决这一难题，目前西方企业普遍实行双轨制职务提升制度。在双轨制职位体系中，管理人员和行政人员组成管理轨道，研究开发人员和技术人员组成科技轨道，企业员工可以沿任意一条轨道实行职位的升迁，两条轨道的报酬、地位及影响等方面完全是对等的，如果研究开发或技术人员有提升要求的话，那么他可以沿着科技轨道实现提升。在3M公司，一位工程师随着他的创新成就的不断扩大，他可以沿着基层工程师、产品工程师、产品系列工程师、科室经理、部门经理的轨道实现提升，3M公司和惠普公司是成功地实行双轨制提升制度的公司。
（二）精神奖励和物质奖励
物质奖励，是指对创新人员为企业所做出的贡献给予一定的物质报酬的奖励方式，通常包括奖金、奖品、纪念品、拥有公司股票、在创新收益中提成、加薪、免费旅行或疗养等。精神奖励，是指授予有成就的创新人员各种荣誉，使其得到企业和社会的承认及尊敬的奖励方式，包括名称称号、奖章、奖状、公开表扬、公司资助参加学术会议等，企业通常都是采用物质奖励与精神奖励相结合的奖励方式。
IBM公司为了激励员工提高劳动生产率，发挥自己的创造性，设立了诸多奖励创新的奖项：包括杰出创新奖和杰出贡献奖——相当于IBM公司的诺贝尔奖，金额在15000美元到10000美元，每年各颁发40个；发明成就奖——针对登记专利的奖项，金额1500美元；研究部门奖——金额1500美元；额外工作奖——对于本职工作以外做出贡献的奖项。
3M公司设有专门奖励产品创新的“金脚印”奖，条件是创新产品必须在3年以内获利。宝洁（P＆G）公司1990年创立了以公司内的创新大王VictorMill命名的协会，被吸收进协会是P&G公司的最高奖励，11位技术专家成为创始会员。
（三）扩大创新空间
扩大创新空间对于创新人员来说是最重要的激励，它具体是指以多种方式给创新人员提供更多的发明创造的自由，包括从事研究的自由、在一定程度内失败的自由、展示研究成果的自由以及提出创新思想的自由。
富有创新传统的企业往往允许自己的员工有一定的自由时间从事自己的研究课题。比如，3M公司就允许自己的员工可以用15％的时间进行个人项目的研究开发；惠普公司允许公司的研究人员用10％的时间从事自己的研究课题，全公司实验室14小时开放，对于取得了重大创新成果的人员，则在更大范围内鼓励他们继续自己感兴趣的研究；IBM公司就设有“新人奖”，获得者在5年之内可以自由选择研究计划，并终身保持这个头衔。除了保证研究者在时间上的自由以外，企业还应该提供一定的资助，来保证创新思想得以顺利实现。3M每年颁发90个金额为5000美元的奖金来帮助研究人员实现创新思想。
扩大创新空间还体现在企业要对创新失败的宽容，要使创新人员意识到失败仅仅是创新的正常代价，从而彻底消除对失败的恐惧感。3M公司一直提倡要对创新持建设性的态度，即对创新失败的员工不是惩罚而是鼓励他再接再厉，对于创新成功的员工，最好的奖励就是再给他一次创新机会。
§§§第6节培育良好的创新环境
◎创造性构思形成的条件
有利于实际的创造性成果的产生，需要创造者主体和环境的有机结合。创造者自己要有创造性的思维方式，有创造性冲动。环境也要允许创造者能有机会实施自己的新奇想法，不能一棍子打死。
如果在公司中有一种很有创造性的建议被提出，那么，这条建议的创造性越强，越是出人意料，效果和影响力越大，它所受到的抵制就越大，反对的人就会越多。培养一种没有这种抵制现象——突破创造性的社会心理障碍——的气氛，是促进创造性发挥的第一步。
通常，人们抵制革新出于以下三个动机：
（1）人类所具有的留恋过去、希望维持现状而不希望改变旧事物的想法。
（2）由于缺少经验，对搞好新事物没有信心。
（3）对别人的新颖构思感到嫉妒。
这三个方面是人们抵制创造性建议的内心想法。由于建议抵制者认为这种思想不仅自己有，而且他人也有，所以要使这种抵制带上正当的色彩，他们往往无意识地感到不好意思公开表现出这种内心，所以就用下面各种各样的理由进行抵制。首先提出要考虑一下“那种事情能否成功”。自己缺乏让建议实现的自信心，也不准备在建议上下工夫，并提出以下理由以削弱建议者的锐气。
1.“建议是不可能实现的。”
（1）无论从理论上还是经验上看，都是不可能实现的。
（2）即使理论上可能，设想也过于激进。
（3）设想的前景美好，但实行起来问题很多。
（4）反对那样做的人很多，很难受到欢迎。
（5）其他公司不得而知，我们公司是不行的。
（6）没有人手、资金和时间，结果将因能力不足而无法实现。
（7）以前曾经试过，但行不通。
进而，如果建议者说明建议能够实现，抵制者就会提出以下批评，强调建议的实行是无意义的。
2.“即使能够实现，其结果如何也是令人担心的。”
（1）没有效果，只是无价值地浪费时间。
（2）能否收到最好效果是令人怀疑的。
（3）即使成功了，也落后于时代。
（4）如果不能顺利实现，就是一个责任问题。
抵制者说出以上理由的目的在于掩盖自己缺乏自信。
如果创造性建议的抵制者知道这条建议的确有实现的可能性和有值得一干的意义，他们可能有这样一种心理定势：他们迷恋于自己的范围、过去的习惯，固执于维持现状，不想付出辛苦给予培养。他们为了掩饰自己固步自封的内心，会进一步提出以下看法。
3.“那种想法一开始就是轻率的。”
（1）那是“随便想到的”。
（2）为时过早，时机尚未成熟。
（3）如果是那样的好东西，其他人理应也在干。
（4）对结局的调查不充分。
为了打击建议者的积极性，抵制者往往又会提出：“再进一步慎重考虑一下”或者是“充分研究一下”，也有可能表示不采用而采取避开问题或转移话题的做法。